积极正面的班组文化建设要领

日常管理工作中规范员工的工作、约束员工的行为最常用的就是各个单位的制度。制度是因何而来的呢？制度的来源有三：一是历史延续下来的；二是来源于企业运营过程中，或出现问题前的预防，或出现问题后补救而来；三是来源于其他标杆企业的学习成果。于是，我们在实际的管理中总会发现以下情况：

企业有明确的制度，可是仍然有人明知故犯。

企业有详细的操作规范，可是执行起来却是大打折扣。

企业中总有一些聪明人，挖空心思去找制度的漏洞，不以为耻、反以为荣，好像自己很高明。

企业中总有一些事情、行为是现行的制度、规范约束不了的。

等等。

上述情况告诉我们，用制度去进行组织管理，往往是事后管理多一些，管理的效果如何，一方面与制度本身适宜性、严密性有关，另一方面与制度约束的对象有关。一旦约事的对象不适宜、不配合，制度的效用就会大大降低。特别是作为企业中最小的团队班组而言更是如此！从权限而言，班组长的权限无疑是最小的；从管理内容而言，班组长管理内容无疑是最琐碎的；从管理对象而言，班组长管理的对象一线员工无疑是离客户最近的。那么，如果班组长在日常管理工作只是靠着手中微不足道的权限去管理员工，效果多数不会太好。因而，我们希望在企业的班组中可以形成正向的、积极的“正能量”班组文化，用班组文化去引导员工的思想、规范员工的操作、约束员工的举止。从原来的“警察抓小偷”的被动管理，转变为“人人都是管理者”的主动管理。

那么，我们如何才能形成正面的、积极的班组文化呢？馨贤以为，我们需要做2——3——4方可！

“2”明事理，知来由，理清“2”点；

“3”心一样，力方齐，做到“3”步；

“4”班组长，任务坚，修炼“4”精。

下面我们就逐一来谈。

“2”明事理，知来由，理清“2”点

班组文化来源于班组，不同的班组就会形成不同的班组文化。常见的班组有三种：第一种是金牛型班组，单独看金牛型班组里的任何一个员工，都是非常的优秀，如金字般闪闪发光。一旦将这些“金牛”聚集在一起工作，就会出现谁也不服谁的情况，就像牛一样横冲直撞，不注意团队和谐。第二种是螃蟹型班组，生活中如果我们在一个盆子装上几只螃蟹，虽然盆子不是特别高，但是仍然很少有螃蟹跑出来。仔细观察我们会发现，每当有螃蟹快要爬出盆子时，就会出现多只螃蟹争先恐后、七手八脚的搭上它，最终把它给拉了下来。而后，前仆后继地向上爬，毫无例外地被拉下来，这就是螃蟹型班组的特质。班组里的每一个人，都太急于表现自己，角度定位不准，不明白在一个班组里“红花”是少数的，“绿叶”才是多数。“红花”之所以好，是因为有“绿叶”在衬托。第三种是大雁型班组，正如我们对大雁迁徙的观察一般，大雁型班组，形成了一个非常良好的团队合作状态，每一只大雁都明白目的地在哪里，每一只大雁都知道自己的角色是什么！每一只大雁都严格按照规则坚守自己的阵地！每一只大雁都会全心全意地为团队努力，这就是大雁型班组的魅力！

同时，在对班组的研究中，我们还发现存在以下变量关系：

发挥优势，取长补短：1+1>2

相安无事，彬彬有礼：1+1=2

貌合神离，问题成堆：0<1+1<2

双方斗气，躺倒不干：1+1=0

矛盾激化，互相拆台：1+1<0

那么，今天当我们要建立班组文化时，首先我们要理清的两点就是：我们的班组是哪种类型的班组？我们的班组中实际存在的是哪种变量关系？客观地认清事实，找出问题，事前引导，有效规避，我们才能建立真正意义上的“正能量”班组文化。

“3”心一样，力方齐，做到“3”步

班组文化形成于班组日常工作之中，如同多数文化的形成一样，可以积极引导，却不可以强人所难。同时，班组文化是在我们的工作操作中，人与人之间相处时形成的，大家约定俗成的一种观念、一种意识、一种价值观，所以，班组文化的形成多数需要一个较长的时间，这就更需要班组里所有员工长期共同努力。具体上需要我们做到三步：

第一步，意愿一致。形成的班组文化需要大家共同去努力，同时也需要班组的每一个员工积极去维护。大家心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳。为了实现共同的意愿，大家集思广益，排除万难去攻克遇到的种种困难。

第二步，认识统一。也就是说，大家要对我们即将形成的班组文化有一个清晰、明确的认识。知道我们要建的班组文化是什么样的、班组文化的宗旨是什么、班组文化的核心价值观是什么、构建班组文化的意义何在等等关键性细节问题，从而让大家明确各自的角色定位，知道自己在班组文化的构建中应该做什么，应该怎么做。

第三步，自觉自愿。这一点往往是最重要的，没有员工自觉自愿的努力，只是靠几个班组长摇旗呐喊形成的往往是班组“伪文化”。真正意义的班组文化需要班组员工自觉自愿地参与。正如我们常说的“心动，才有行动”，当班组员工对班组文化的构建“意愿一致”“认识统一”，就比较容易“自觉自愿”参与其中。

“4”班组长，任务坚，修炼“4”精

班组长作为班组的核心人物，他/她在班组文化构建中所起作用往往是巨大的。有人曾笑言，如果哪一天班组长心情不好，这一天班组里的员工都会情绪低落。这虽然是一句玩笑话，却有它深层次的意义。我们从管理的角度上出发进行研究下属会做什么样的事情，结果我们发现多数下属会选择做领导要求的事情，领导的要求就是员工工作的发令枪。由此可见，班组长的正确引导是形成“正能量”班组文化中十分重要的一环。具体来说，班组长可以从下述“4”精来进行修炼。

“1”精——领导风格影响班组氛围。什么样的领导带什么样的兵。正如孩子是父母的一面镜子一样，班组成员的身上或多或少的會有班组长的影子。有的班组长对什么事情都不在意，到他的班组我们会发现这个班组总是死气沉沉的，没有工作热情，工作缺乏创新；有的班组长雷厉风行，执行力强，他的班组成员，多数都有较好的工作效率，员工的工作服从意识较好，工作成果可观。那么，如果我们希望形成“正能量”的班组文化就必须从我们的班组长做起！endprint

“2”精——领导艺术导致员工去留。马云曾说，一个员工离开企业有多个原因，归结到底只有两个最核心的因素：钱没有到位、心委屈了。有的领导在日常工作中分配不合理，不能做到一碗水端平，导致员工活干得不顺，员工自然干得不爽；有的领导则能力有限，又不能正确面对，没有领导艺术，只会用手中的权力去强迫下属工作。这样，班组人员往往流失率較高，人都没有了，还何谈什么班组文化构建？

“3”精——领导魅力激发员工追随。古语有云：女为悦己者容，士为知己者死。化作班组管理中，讲的就是一个班组长有没有足够的领导魅力可以让员工心甘情愿地追随。但是，实际工作中，并不是所有的班组长都有这种意识，甚至于有的班组长，自以为是认为，员工就应该追随他，不追随他是员工损失。却没有想清楚一个领导者最不能没有什么？一个领导者最不能没有的不是能力，论能力唐僧比不上孙悟空，甚至连白龙马都不能敌，却可以引领大家一起努力，终成正果；一个领导者最不能没有的不是智慧，论智慧刘备比不上诸葛亮，甚至连庞统都不如，却可以聚集众多豪杰，创下辉煌；一个领导者最不能没有的不是背景，论背景朱元璋比不上陈友谅，甚至连张士诚都不济，却可以过五关斩六将，建立明朝。一个领导者最不能没有的是追随者，最不能没有的是一群心甘情愿、趋之若鹜的追随者，没有了追随者，领导者就失去了领导者的意义。故而，领导者要积极修炼自己的魅力，激发更多的员工追随自己，这样才更容易在班组文化的形成中起到引导作用。

“4”精——领导效能促员工成长。班组长领导效能的高低，不仅仅可以影响班组的工作成果，对员工的成长与发展而言也有十分重要的作用。班组长在日常工作中十分关注班组的效能提升，积极地、持续地为高效率工作运行集思广益，为高质量工作产出刻苦研究，为高满意工作成果努力拼搏，就会在班组中形成一股“比、赶、超”的工作氛围。而员工在这种工作氛围中，自觉不自觉地养成良好的工作习惯，形成较高的工作素养，促进了员工成长。班组文化靠大家，整个班组的素质上升了一个台阶，人员的思想觉悟提高了，人员的行为习惯好转了，班组文化的构建自然也是受益无穷的！

班组作为企业中最小的团队，其文化的形成将会影响企业文化的形成，因而构建一个正向、积极的“正能量”班组文化，势必是班组长日常工作核心中的一环。而这一环的意义不仅是可以帮助班组长日常管理，更重要的是可以促进企业的发展，形成企业的核心竞争力！

（责任编辑：郝幸田）

作者简介

陈馨贤，国家高级人力资源管理师、人力资源与社会保障部医院职业化管理主讲师、医疗行业培训专家、中国企业商学院院长联合会特约讲师、总裁网网络商学院特约讲师。从业期间曾获多项殊荣：2013年中国500强讲师、2013年中国人力资源十强讲师、2014年中国培训30年华誉奖人力资源讲师第三名、2014年中国培训30年华誉奖讲师总排名第44名、2015年中国百强讲师。

从2002年开始培训工作，2009年后专注于人力资源的培训。为让培训课程的效果达到最大化，独创“三维一体”教学法，让课程更具针对性，让学员收获更多、记得更牢，让组织提升更快、更高。多年来潜心研究，通过“一个中心，十个基本点”着力把抽象的理论知识与实战训练相结合，让学员从听到转化为学到悟动，让参训者从简单的心动激发为课后的实际行动。

她受邀于全国18个省50多个城市的培训咨询机构和企事业单位进行课程分享，累计举办1 300多场公开课和企业内培训课程，服务了近10 700家企事业单位，参训学员超过75 000人次。endprint