企业除了瘦身，更需要“精实增长”

受访者 / 德尼斯·卡格拉

采访 / 毛文琦

企业除了瘦身，更需要“精实增长”

受访者 / 德尼斯·卡格拉

采访 / 毛文琦

精实增长与传统的成本削减，在起点上就有本质不同。它以战略为出发点，重点聚焦保留什么而不是砍掉什么。

近年来的肌肉电影中，《激战》中彭于晏和张家辉分别训练自己的那两段，让观者心潮澎湃，跃跃欲试。施瓦辛格那种太过发达的胸肌，因其病态追求“大”而丧失了活力，失去了市场号召力。相反，精壮的身材，结实的体态，恰到好处的管理，才是健身的正道。

而对于企业来说，无论是一飞冲天却后续乏力的小钢炮，还是过度追求扩张导致身材臃肿，如今不堪重负苟延残喘的老坦克，都需要一剂良药——那就是削减成本。这听上去是老生常谈。那么，有着100多年为企业开药方经验的普华永道思略特咨询公司，如何在老药材上开出独特的新方？

《中欧商业评论》采访了普华永道美国合伙人德尼斯·卡格拉（Deniz Caglar），他在新书Fit for Growth 中强调了“精实增长”的概念，并且提出了企业重组和改革之路上的关键三要素：发现差异化能力、调整成本结构、针对增长开展重组。

那么，什么是“精实”？

所谓“精实”，就是指努力成为一家增长型企业。这并不是简单地涉及创新能力、进入新的市场、获得相关知识，而是意味着以企业的整体战略为核心，以有效地实现增长所需的业务、措施和能力为目标，对资源和成本结构进行有针对性的调整——也就是所谓的“削减成本”。

聚焦“保留”而非“砍掉”

“精实增长”的概念，从孕育到现在已有二十年。我们发现，一个增长型企业，成本管理会更加有效，能把资源投资到该投资的核心能力上。市场永远在变化，竞争也不断地加强，精实增长的过程也不是一劳永逸的。所以这个理论必须持续更新，不断追踪客户的效果。“精实增长”和思略特之前提出的“实效战略”并行不悖，循环促进。“实效战略”侧重于如何明晰战略，企业应该关注哪些差异化能力来实现增长；而“精实增长”强调只有差异化能力才是值得不断投资的，更侧重于降本增效。

精实增长与传统的成本削减，在起点上就有着本质性的不同，更多地是为了实现增长。只需看一看庭院就能认识到，修剪是敦促植物朝着你希望的方向生长的最佳方法。你需要剪掉仍在从植物核心部分汲取养料的朽木和分杈的枝叶。精实增长方法从视角上有别于传统的成本削减。它以战略为出发点，重点聚焦保留什么而不是砍掉什么。

在书中，卡格拉使用了一套精实增长型成本削减框架，融合了各类削减成本的手段。比如零基就是成本削减手段的一种。它是指从零开始进行预测，考虑哪些需要保留而不是哪些需要削减，并说明其合理性。对于任何一家追求精实增长转型的企业而言，零基都是一种必不可少的工具。它很灵活，小到优化某个职能部门，大到同时应用于多个职能部门、事业部或整个企业。通过将成本结构摆上台面并权衡哪些方面需要削减、哪些方面需要投入，实现了整个企业的效率最大化。此外，当部门间协作时，能够打破各自为政的思维方式，实现跨部门的节省，所取得的效益远远超过单个部门的优化成果。

成功实施的零基项目能带来可持续的成本削减，培养对每项活动的必要性提出质疑的思维方式，并且释放出资金用于差异化能力。比较具有挑战性的是，零基预算去分析公司的每一项支出可能会很复杂、很耗时。所以推荐公司在3～5年间运用，来看看公司的成本是否运用到了对的地方。零基其实在成熟市场应用得更多，3G资本就把零基预算运用到各类所收购的公司中，比如百威英博和卡夫亨氏。

德尼斯·卡格拉博士（Dr. Deniz Caglar）

核心是找准差异化能力

卡格拉认为，对管理层来说，定义差异化能力很难，因为每个人都认为自己建设的是差异化能力。最终回答这个问题要回到市场、顾客和竞争。客户重视的是什么？竞争者想要做的是什么？回答了这两个问题，管理者就可以找到差异化能力的来源。

为了聚焦少数差异化能力，必须从企业优势出发，打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心，正是这些差异化能力——即3～6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合。

许多企业并未做到这种程度的专注，这一点从它们工作中的各种干扰就可见一斑：日历上标满了各类任务、管理人员每天参加各种主题与己无关的会议、最好的人才因为被分配了太多的重要项目而精疲力竭。事后诸葛亮谁都会做，但在发生之前作决定，需要艰难的抉择和痛苦的取舍。如果企业成本结构与战略不符，领导人会以其他的因素考虑支出，而这种决定通常会有损于企业。

书中提到了两个例子。消费电子品零售商美国电路城公司的悲剧，生动地展示了通往精实增长的道路上需要避免的事情。电路城数十年的辉煌离不开训练有素的销售团队，这些身着运动装的销售人员是公司业务模式的核心，对公司也有着自豪感和归属感。他们所营造出的客户体验，是电路城打造其价值主张的核心。但步入20世纪末后，电路城放弃了这一差异化能力体系，没有与时俱进地满足不断变化的客户需求。被百思买和亚马逊抢占了大量份额的电路城昏招迭出，2001年，在没有事先知会供应商的情况下，电路城突然在一夜之间砍掉了家用电器销售业务。2003年更是草率解雇了数千名资历最长、经验最丰富的佣金制销售人员，取而代之的是毫无经验的时薪制零工。到2008年下半年，在衰退和次贷危机的接连打击下，电路城的股价暴跌九成，每股仅为0.1美元。门店员工因为多次粗暴的裁员而心灰意冷，与此同时，总部高层却继续享受高薪，因此难以聚集人心来提高销售。错误决策的多米诺效应使得电路城在经济衰退的惊涛骇浪中悲剧性地以倒闭收场：2008年11月10日宣布破产。

而另一个相反的例子则是宜家。创始人英瓦尔·坎普拉德最初的愿景—— “为大众创造更加美好的日常生活”，这在宜家全体员工心中宛如一盏明灯，指导着无论大小的各项决定。宜家员工孜孜不倦地寻求一切削减成本的机会，同时保证商品质量、店内消费者体验和运营效率。比如独到的商场空间布置、由专人看护的儿童乐园、方便的自助餐厅等，都旨在让顾客有宾至如归的感觉。产品设计师深化与工厂工程师和供应商的合作，以挖掘更多的效率潜力。这正是为什么宜家堪称贯穿精实增长理念和方法的代表：坚持关键能力先行，围绕明确的价值主张作出慎重的决定。这也是宜家集团傲人佳绩背后的原因：自2001年起每年保持约10%的收入增长，2015年收入超过300亿欧元，而且近年来在持续降价和经济下行压力下仍保持着稳定的利润率。

成本与战略相联系是“精华中的精华”

在领导力层面上将成本与战略相联系，是精实增长“精华中的精华”。转型过程中的许多环节都充满不确定性和颠覆性，而且许多企业都是以被动而不是主动的姿态迎接转型，那么在领导人设计和实施重大成本重组项目时，会提出哪些建议？根据多年以来的经验，通常有以下三个核心问题需要解决。

成本通常是需要立即关注的危险信号，尤其是在企业财务状况陷入困境之时。然而，不应该立即着手调整，直到你清楚地认识到应该围绕差异化能力来调整成本结构。这是在削减成本的同时实现增长的唯一途径。

如何动员组织开展转型首先，领导者必须提出变革的理由，并且描绘前瞻性的画卷。通常，首席执行官不愿意在所有细节落实前就提出变革。即使是身处“燃烧的平台”，领导人通常也不愿意提出感觉上仍不完善的计划。但事实上，详细的路线图并非启动变革的必要条件，反而在实际工作中可能会产生副作用。

其次，高管团队要达成一致。这并非易事。变革的程度越深入，旧体系下位高权重之人抵制变革的可能性就越大。不要公开批判心存怀疑之人，要与他们一对一地促膝谈心，让他们知道是转型而不是背离。要让整个转型项目都与领导团队中每个人的利益休戚相关，而不是只让某个环节与其所辖的业务板块或职能部门相关。经济上的奖励十分必要，但并不是全部。公开的认同是另一种激励因素。

第三，每一项被砍掉的既得利益都应该与未来构建的伟业联系起来。要避免将员工放到你的对立面。如果你的命令看上去只是简单地削减员工人数，那么只会激发恐惧的情绪。其实，包括杰克·韦尔奇和史蒂夫·乔布斯在内的许多久负盛名的商界领袖，都是在早期大刀阔斧的成本转型的基础上，构建了欣欣向荣的企业。

第四，为了建立信心并加快进程，需要展示速赢。这些是能以较低的转换成本在较短时间内实现较大规模节省的项目，比如差旅审批、供应商让价、整合岗位。

在实现成本精简的同时实现增长精实增长工作最好是遵循一套合理的顺序：聚焦能力、调整成本结构、设计适合增长的组织，奠定开展变革和文化改革的基础。成本通常是需要立即关注的危险信号，尤其是在企业财务状况陷入困境之时。然而，不应该立即着手调整，直到你清楚地认识到应该围绕差异化能力来调整成本结构。这是在削减成本的同时实现增长的唯一途径。

一方面，你需要将一切彻底摆上台面，才能让人觉得值得信赖，其中甚至包括首席执行官曾经掌管过的、或刚刚收购的事业部门以及职能部门的各项支出。另一方面，为了让大家体会到变革的性质和程度，你需要着手应对成本高企的根本原因。但切勿试图在各个方面都做到一流，这是一种浪费。将这个观点应用于整个业务之中，寻找机会实现成本的飞跃式改善，即便这意味着大幅削减员工人数、信息技术投资金额或取消整个流程。

同时还要平衡成本削减和能力投资。高层领导人通常将能力建设推迟到成本节省实现之后，这是一个常见的错误。他们总以为稍后会有时间和精力投入于增长。但在增长乏力的情况下，你很难实现转型的飞跃。

管理转型并使之长效化卡格拉建议一种切合实际的工作方式。既可以通过小规模的高管指导委员会来负责监督成本削减工作，也可以全体动员，授权项目管理办公室，在转型项目负责人的带领下，组建多支工作团队设计并实施整个企业层面的各项变革。

首先，设立并行的组织来改变业务。做到这一点的最佳方式是建立专门的项目管理办公室，从利润的角度出发，规范化地跟踪工作进展，定期与资深管理团队一同评估进展、作出决策并汇报当前成果。最后，项目管理办公室协助整个组织建立起持续改善，从而确保在正式的转型项目结束后，仍能不断地有所斩获。

其次，保持事前、事中和事后沟通。需要认识到最重要的内部受众是那些“幸存者”，即在成本重组完成之后还会留在企业的员工。沟通过程中最常见的错误是，领导者拖延了很长一段时间才阐明转型战略背后的逻辑。

最后，成本转型项目并不只是成本和战略的重构，事实上，如果成本转型项目的目标仅限于此，那么注定会以失败而告终。真正的转型是组织中每个人的行为方式和实践的转型。为了避免倒退，请勿过早地解散项目管理办公室，因为它能让全新的工作、预算和激励机制实现制度化。

任何一个成功瘦身的人都会指出，需要随时保持警惕、严格自律，避免重拾过去的恶习。企业瘦身，亦如是。

[ 本文部分内容摘编自作者新书Fit for Growth ，中文版《重塑增长》将于2017 年11 月由机械工业出版社出版。]