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基层银行经营管理六题

2017-09-28王芝斌

银行家 2017年9期
关键词:经营转型工作

王芝斌

在当前经济下行压力加大以及资金规模双紧、金融监管从严的大背景下,商业银行经营管理中的挑战接踵而至。面对挑战,部分基层机构经营有失偏颇,不同程度地反映出一些值得深思和关注的问题,有必要因势利导、对症施策,统筹协调“六个关系”。

正确处理定型与转型的关系,着力解决经营定位问题

转型是指改变现行业务的结构状态和运转模式,由一种业务运行状态转向另一种业务运行状态,是一个不断改变和逐步确立的动态过程。定型则是根据转型发展的实际情况明确业务经营定位,或者根据自身发展的总体构想,事先设计具体改革发展路径。从某种意义上讲,定型是相对的,转型是绝对的,定型与转型相辅相成、辩证统一,都要通过改革发展来解决。既要注重顶层设计,把好业务定型关,又要强化转型推动,将上级行的决策部署不折不扣地落地实施。既不能因为定型的不清晰,导致转型的不明晰,也不能因为定型缺乏指导性、前瞻性,导致转型形呈自发性、盲目性。

银监会《关于商业银行转型发展的指导意见》明确指出,商业银行转型发展要坚持服务实体经济、差异化发展、商业可持续、金融创新与风险并重四个原则,明确战略和定位。从上一个三年规划开始,根据总行的统一部署,我们坚持在发展中推进转型,在转型中带动发展,加快实施从资本消耗型向资本节约型、从粗放扩张型向集约内涵型、从传统融资中介向全能型金融服务中介、从资产持有型向资产管理型的转变。但是,在转型发展过程中,在部分业务经营定位上,受多种因素影响,我们走过一些弯路,出现了一些反复。

如何正确理解和传导总、省行转型发展战略以及监管部门工作要求,使之结合实际贯彻执行,避免基层行无所适从,避免在業务发展上摇摆和折腾,这是我们各级经营管理者应当深入思考和切实加以解决的问题。一是要善于在传导中推进创新。在贯彻总、省行决策部署的实践中,力求结合本部门、本单位实际创造性地开展工作,着力推进机制创新和方法创新,既保持战略导向的共性,又体现自身发展特性,但严禁搞上有政策、下有对策。二是要善于在执行中加强沟通。在正确理解总、省行决策部署的基础上,全面传达贯彻转型发展的战略和思路,着力解决执行过程中的思想认识问题,着力解决政策传导“最后一公里”问题。同时,执行过程中出现的新情况和发现的新问题,及时向上反映,积极争取支持。三是要善于在转型中对接需求。微观定位要从宏观趋势中找坐标,微观决策要从宏观政策中找方向,微观经营要从宏观调控中找机遇。在转型发展中,更应主动适应经济金融改革发展形成的新环境,主动开拓经济结构调整和转型升级带来的发展空间,主动对接科技创新创业企业带来的新需求,主动满足金融消费者多层次金融服务需求。四是要善于在困境中寻找出路。坚持目标向上、眼睛向下、脚步向前,把调查研究贯穿转型发展的全过程,在调查研究中找准主要矛盾和问题,把握区域性特点和规律,探索解决问题的办法和措施,制定上通天线、下接地气的发展方案和意见。

正确处理关联与关键的关系,着力解决基础业务问题

在信贷高投放,全功能银行推进的背景下,融资类关联性中间业务收入一直是银行利润增长的重要支撑。但在关联性中间业务收入快速提升的同时,支付结算、代收代付、代理销售等关键性、基础类中间业务收入增长相对后劲乏力。随着经济形势变化和金融监管趋紧,这一问题暴露得更加充分。与关键性、基础类中收增长脆弱相类似,我们在业务拓展中对关联与关键的关系把握不够的问题还较为普遍。比如,近年来各项贷款大幅增长,而派生存款增长乏力,裸贷现象时有发生;客户数量逐年增加,而新业务新产品推广渗透不够,产品对客户覆盖率不高,中高端客户发展不同步。这些问题都反映出业务发展基础不够牢。荣誉栏上的花团锦簇,修饰不了责任田里的主粮不足。我们不能以关联业务的优势,来掩盖关键业务的薄弱;不能在顺风顺水时吃个饱,逆风逆势时饿肚子。既要创新发展,增强发展活力,更要强基固本,保持发展后劲。

夯实业务发展基础,要从三个方面狠下工夫。一是要做强关键性业务。对于商业银行来说,存款稳定增长是持续发展的基础,基础类中间业务是提质增效的重点,新业务新产品的推广渗透和中高端客户的持续增长是抢占市场制高点的关键。对这些关键性业务,要积极查找短板原因,深入改进工作举措,进一步明确各级机构、各专业部门发展职责和目标任务,通过合理配置资源,从弱势产品、落后专业、薄弱机构等方面实现突破。二是要做优关联性业务。既注重全面播种,补足短板,实现各项业务的齐头并进;也注重次第开花,发展长板,充分发挥关联性业务对全行业务发展的带动作用。在抓好重点、巩固优势的基础上,形成多元化、差异化的业务发展格局。既不顾此失彼,更不舍本逐末。三是要力促关联与关键性业务协同增长。努力打通两类业务协调增长的“任督”二脉,深入研究自身资源、客户基础及偏好,深挖客户需求,从基础工作、主体业务和主要矛盾着眼,从市场拓展、客户提质、业务创新和产品渗透入手,注意把握和平衡总量与增量、规模与效率、速度与质量等关系,既抢滩开荒,又精耕细作,为各项业务整体发展奠定坚实基础。

正确处理底线与底气的关系,着力解决发展自信问题

对于商业银行而言,依法合规经营是我们的底线,不可踩踏,更不可逾越。对于各级经营管理者来说,源于自信的底气,就是驾驭复杂形势的勇气、引领市场竞争的霸气、推动跨越发展的锐气、坚持从严治行的正气、自我修身养性的元气。基层行在合规经营方面或多或少有过深刻教训,但不能因为个案的合规底线不牢而导致全面的竞争底气不足。近期工行部分机构出现这种端倪,对市场竞争和业务发展造成不利影响。比如,前期监管部门检查发现的中间业务收入不规范个案以及一些风险事件个案,导致该创新不敢创新、该议价不敢议价等现象不同程度存在。囿于个案,有的经营管理者投鼠忌器,一朝被蛇咬,十年怕井绳;有的被动应对,在处理工作难题时手忙脚乱,无所适从。这些想法和做法,都是严重缺乏底气的表现。

任何时候我们都要坚持底线思维,牢固树立安全就是效益、合规创造价值的思想,全面落实从严治党、从严治行、从严管理的措施,认真落实“一岗双责”,严控风险。在依法合规经营的前提下,更要切实提高参与和引领市场竞争的底气。一是要在坚定信念中增强自信。始终围绕“业绩好、收入好、心情好”的发展愿景,一以贯之地落实“坚持调整转型创新,努力做大做强做优”的发展要求,积极构筑经营发展新优势,着力推进各项业务经营跨上新台阶。二是要在学习锻炼中增强自信。通过持续不断的学习,克服“能力不强、本领恐慌”的问题,用顺应时代的观念和学识去处理工作中遇到的新情况新问题,从而提高自信,增强底气。三是要在规范经营中增强自信。客观地说,过去我们的确有收入不规范的问题,不规范、不严谨理应接受处罚和问责。我们要着力在提高政策法规能力上下功夫,防止把自己不懂当作政策不能。在依法合规经营的前提下规范发展,既强调权责匹配,更强调服务到位。endprint

正确处理履职与尽职的关系,着力解决责任担当问题

我们各级经营管理者承担着改革发展、风险防控、抓班子带队伍的重要职责,每一层级机构、每一个部门、每一项工作都不轻松。但不能因为履职不轻松,掩盖尽职不到位的问题。作为经营管理者,我们肩上担子的确很重,但对比上级行信任和员工期盼,仅仅履职是远远不够的。履职只算合格,尽职才能优秀。我们更应该反思自己履职尽职是否真正到位,是否把工作精力和工作职能发挥到极致。近年来,个别机构出现业务违规事件,部分员工存在违规操作及屡查屡犯现象,极少数干部缺乏纪律和规矩意识、违反党风廉政建设相关规定,这些问题,都从一个侧面反映出我们在经营管理中尽职不够到位。

习近平总书记多次强调,是否具有担当精神,是否能够忠诚履责、尽心尽责、勇于担责,是检验领导干部身上是否真正体现了共产党人先进性和纯洁性的重要方面。在“两学一做”学习教育中,我们通过组织开展专题讨论,进一步强化各级经营管理者的责任担当。一是要强化担当意识。既抓全局谋划,又抓具体推动,将“把方向、管大局、促落实”作为义不容辞的责任,强化担当,狠抓落实,切实做到有权必有责、有责必担当、失责必问责。二是要强化担当作为。树立“功成不必在我,建功务求有我”的职业境界,积极应对面临的困难和压力,从严从实谋划经营发展和推动工作落实,为全行改革发展注入更多奋发进取的正能量。三是要强化担当技能。既要敢于履责担当,还要善于履责担当。在理性分析基础上,努力提高工作的科学性、预见性、主动性;在经营管理过程中,切实增强敏锐的市场洞察力,善于捕捉机会,把握先发优势。

正确处理专班与专业的关系,着力解决专业能力问题

按照总行关于团队建设的部署,近年来我们成立了互联网金融、投贷业务联动等若干跨专业、跨区域、跨层级的重点工作专班和柔性工作团队,这些专班和团队在重大项目营销、重点业务拓展上取得重大突破,带动了全行业务快速发展。无论是在引领业务创新,还是在促成业务联动方面,都形成了对专业部门的补充。需要关注的是,我们一些专业部门的工作表现还不尽如人意,职能作用未能得到有效、充分发挥,在总体规划、业务指导、工作推动和经营绩效等方面不同程度地存在欠缺。因此,不能以专班的优势掩盖专业的短板。既要进一步发挥和彰显重点工作专班与柔性工作团队的作用,更要加强专业部门系统性、基础性能力建设。

一方面,要对重点工作专班实行专门管理办法,对柔性团队实施刚性工作管理,继续发挥重点工作专班和柔性团队的引领、补充和联动作用。另一方面,要以专业、职业、敬业的精神,加快提升专业部门的履职能力,更好地发挥专业部门的职能作用。我们要求专业部门突出专业化,增强主动性。一是要专注业务经营。在本專业工作中发挥牵头抓总作用,对本专业条线的经营情况以及面临的机遇和挑战,做到了如指掌、应对自如;对本专业领域问题力求独到见解、体现深厚水准,切实增强分析业务发展趋势、把握业务发展规律、提升业务发展成效的能力。二是要专注工作指导。坚持条块结合,善于抓点带面。对本部,严格组织管理;对条线,加强业务指导。全面掌握本部门员工的特点和特长,合理劳动组合,使每一个员工的潜能和价值都得以充分发挥。在全辖本专业条线业务指导中,围绕核心价值的提升提出破解难题的工作思路和方法,充分体现应对内外部环境变化的有效抉择。三是要专注目标达成。要把部门业务发展指标和全行综合经营目标捆绑在一起,鼓励前台营销部门立足本专业实际,努力创造经营效益和竞争优势;引导中后台部门努力从职能型向价值型转变,遵循业务导向、目标导向、价值导向、问题导向和责任导向,助力前台部门释放营销潜力,有效承接与驱动各项营销战略的落地,以及全行整体经营业绩的提升,真正做到向内部管理求发展、要效益。

正确处理绩效与成效的关系,着力解决考评机制问题

绩效是工作成效的客观量化,是工作实绩的价值体现,是激励全员开拓进取的有效手段。近年来,我们引导全行“放眼市场定目标,紧盯同业定坐标”,坚决杜绝“纠缠历史,消极埋怨;不知历史,盲找借口;满足历史,自我陶醉”的错误思维,彻底改变只与自己比较、与历史比较的习惯,杜绝将陈年旧账或表象问题作为当前不抓发展或发展不力的借口,警惕在不断超越自我、刷新纪录的自我陶醉中远离市场、落后同业。在工作中,我们提出“四化”管理思路,即发展目标管理精细化、绩效考核管理科学化、资源配置管理透明化、干部使用管理规范化,其中绩效管理力求充分体现客观、科学、公平性,使之成为引导全行提升工作成效的“指挥棒”,实现科学发展的“导航仪”,落实工作责任的“动力阀”,开展业务创新的“助推器”,保障廉洁自律的“加压泵”。前几年我行快速发展时期,部分机构因为强项较多、优势积聚、总体发展不错,一些工作相对落后的问题被掩盖和冲淡。随着形势的发展和变化,当强项趋弱、优势不再,弱项更弱、劣势更劣的问题凸显,发展品质不高的问题充分暴露。这些问题再次提示我们,必须进一步优化经营绩效考评体系,才能不断增强市场竞争力。

在优化经营绩效考评体系中,要配套做好四个方面的工作:一是要树立以成效换绩效的经营思想。企业对员工价值认可的程度,取决于员工为企业创造业绩的多少。嗟来之食不甘味。无论是集体还是个人,都必须通过扎实有效的工作和业绩来博取绩效。有业绩,领导顺气,同事服气,自己才能硬气。没有功劳,疲劳、苦劳都是白劳。二是要确立以奖惩添活力的考评导向。把绩效管理机制与考评体系建设作为推进重点事项落实、提升整体工作成效的重要抓手, 进一步优化“横向到条线、考评全覆盖”的考评体系,科学分解各项指标,合理设置指标权重和分值,客观量化工作实绩。按照“参与否、何角色、何贡献”的原则,通过科学的绩效考评和薪酬管理,达到“压力变动力、精力化潜力、激励不激愤”的效果。三是要坚持以即期谋长远的价值取向。秉承“打基础、谋长远、提品质、可持续”的发展思路,坚持“市场占有率、系统贡献度、复合增长率、资源配置偏离度、持续稳定度”五维度考核标尺,从长计议,稳扎稳打。既防止投机取巧,考核套利,搞“数字业绩”“注水业绩”,又防止寅支卯粮、竭泽而渔、透支未来的业绩,损害发展的基础。四是要落实以问责促实干的管理办法。前不久,我们将全行95个经营绩效考评指标全部分解到各专业部门,对照找短板、找差距、定目标、定举措。并明确指出,对年底达不到全国35家考评单位前12名的专业部门负责人,不评优、不评良。旨在督促各级经营管理者既要有“仰望星空”的远景图,更要有“脚踏实地”的实干力,不忘初心,不辱使命,顽强拼搏,积极进取,在全行努力形成比学赶超、争先创优的良性氛围。

(作者系中国工商银行湖北省分行行长、党委书记)endprint

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