岗位柔性化在卡车总装生产线的应用、分析与展望

于宏图++王静

【摘 要】论文从岗位柔性化的概述入手，简述了卡车总装生产线的构成及岗位柔性化在中国卡车制造业现阶段的应用情况，对当代中国卡车制造业推行柔性管理、精益生产所面临的一系列问题进行了阐述与分析。

【Abstract】Starting from the summary of job flexible， this paper briefly describes the composition of the truck assembly line and the application of job flexibility in the current stage of China's truck manufacturing industry， and a series of problems of flexible management and lean production in contemporary Chinese truck manufacturing industry are expounded and analyzed.

【关键词】岗位柔性化；总装生产线；柔性管理

【Keywords】job flexibility； assembly line； flexible management

【中图分类号】TP212.14 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0044-02

1 岗位柔性化概述

不同的岗位就像是组成企业的不同部件，只有部件齐全才能使企业正常运转。传统的刚性岗位机制使每个工人都有自己所负责的特定岗位，担当特定的部件，所有岗位都是定人定岗定责，只有员工各司其职，机器才不会停摆，企业才能正常运转。

岗位柔性化的本质其实是人的柔性化，人的柔性化是生产柔性化发展的必由之路，而“一人多岗，一岗多能”则是岗位柔性化最主要的一个环节。区别于传统的定人定岗，岗位柔性化所强调的“一人多岗，一岗多能”对员工有着更高的要求，员工在做好自己本职工作的同时，还要积极学习，熟练掌握其他岗位的技能，每个岗位又可以细分为四个级别，即：初学、适岗、顶岗、精通，通过对不同岗位特定时间段动态的对员工进行岗位测评管理，达到顶岗级别就可以进行岗位轮换，这样不仅能极大的提高生产的灵活性，使员工更加全面的了解上下道工序间产品的装配关系及质量控制要求，还有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，对于工人来说，相比一成不变的工作方式，掌握多种技能更能激发他们的工作兴趣和学习热情。

2 岗位柔性化在卡车总装生产线上的应用

2.1 柔性化卡车总装生产线简述

目前我国比较成熟的柔性化卡车总装生产线是一条集轻、中、重型卡车混装线于一身的柔性化装配生产线，该条装配线主要由四个部分组成：管路预装线、发动机及变速箱分装线、驾驶室内饰装配线、底盘装配线。

第一部分为管路预装线主要承担着底盘线束以及气管路的铺设、储气筒、前后桥、气室、传动轴以及各种附件支架的安装。

第二部分为发动机及变速箱分装线，负责发动机及变速箱的分装、吊装工作。

第三部分为驾驶室内饰装配线，主要负责驾驶室的分装、吊装工作。包括驾驶室的外观检验，限位器、地垫、门灯感应开关、油门踏板、安全带总成、仪表台总成、座椅等的安装。

第四部分为底盘装配线，主要负责对分装好的底盘、发动机和驾驶室进行组装，组装线又可以分为两个小部分：前半部分负责发动机的吊装、消声器、方向机、液压油箱的分装以及水箱、油箱、油杯、排气管、空气滤清器的安装。后半部分则承担着吊装驾驶室的任务，同时包括蓄电池、轮胎、面板、中网、保险杠的安装；还负责柴油、离合器油、转向液压油、水、防冻液的加注，以及整车信息的系统录入。

这样先分装后组装的生产模式也给车型的多样化带来了便利。

2.2 岗位柔性化在卡车总装生产线上的应用现状

20世纪80年代初期，我国开始与欧美等西方国家的卡车公司和零部件公司合作，引进先进的生产、管理技术。但是，卡车制造业作为中国传统国营企业，存在着所有中国国企都有的通病，例如：一线技术岗没有一套完整的晋升体系，造成技术骨干的转岗或是流失、后方管辅岗位过多，造成人浮于事，工作效率低下、一线员工计件工资制造成对产品质量的忽视等。

现阶段的中国卡车企业走的是柔性管理与精益生产并重的道路，柔性管理在本质上是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略；精益生产强调的则是消除一切浪费，彻底追求生产的合理性和高效性，两者都是为适应当代多变的生产需求而出现的。岗位柔性化是柔性管理中的关键环节之一，要做好岗位柔性化首先要做到生产线平衡，生产线平衡又称工序同期化，即让每一工位的工作任务大致相等，减少或消除忙闲不均的现象，生产线平衡的分析步骤：确定测定对象与范围—测定各工序的净生产时间—制作生产线平衡图表—根据实际情况确定各工位的工序—各工序再测时—分析结果制定改善计划；其中第一次的全员测时是为了要了解所有工序的耗时以及班组、员工之间存在工作量不均衡的地方，测时后再根据实际情况平均分配岗位以求达到生产线平衡，再测时是为了复检生产线平衡的目的是否达到[1]。目前岗位柔性化在卡车总装线上的应用仍属于起步阶段，生产线平衡进度逐步推进，基本能够达到每一位员工精一岗，会两岗，懂三岗的标准。虽然，所有的制度以及运营模式都在为岗位柔性化做出努力，但是总装线仍处在摸索生产线平衡的平衡点阶段。

2.3 岗位柔性化在卡车总装生产线上的应用分析

①人员的流动量大。受目前中国劳动力市场对人工供不应求的现状的影响，人员极容易受到市场高薪的诱惑而离职，这就直接导致了“一人多岗”计划进展缓慢，往往人员尚未掌握多个岗位，就已经离职，新工人又需要从头培养，费时又费力。同时，造成这一现象还与一线操作工人没有完善的晋升加薪机制有关。现有的奖惩机制中，一線操作工基本没有职业发展道路，到工厂来干活挣钱成了他们唯一的目的，自感处于工厂最低层，没有被重视，所以没有奋斗目标，也没有归属感，因此在哪里工作对他们来说并没有区别，一旦别的企业开出更高的工资待遇他们就会选择跳槽。要解决这一难题就要求人力资源配套出台更加完善的一线工人晋升机制，打消一线工人的顾虑，使工人可以长久地干下去，这样岗位柔性化才能顺利地进行。

②员工年龄结构老龄化现象愈发严重。当今中国由于计划生育政策以及人口老龄化问题的凸显，人口红利正趋于消失，加之现在的年轻人不愿从事装配工这样的脏活、累活，这都直接导致了企业员工老龄化现象的出现。企业人口老龄化的出现不仅降低了劳动生产率，当有经验、有技术的老员工退休后，技术就会出现断层，这时实施岗位柔性化的优势就可以凸显了——人员出现缺口时，其它岗位的人员可以先行顶上，这样就留给人力充足的时间，对人员进行补充。

③员工、班组之间工作量不均衡、忙闲不均。实现岗位柔性化需要历经“全员测时—调整岗位—再测时”三个步骤，但是由于员工对测时用途的了解不够全面，往往认为测时分岗是额外的任务，测时速度快会导致工作量的增加，所以在测时时消极怠工，不配合测时，这样极大地阻碍了测时分岗工作的进行，所以，管理人员应该加强对岗位柔性化作用的宣传以及舆论引导，让工人们全面认识到岗位柔性化的必要性，做到真正的认真高效。

④生产过程中异常信息频发，存在停工待料的现象，质量问题凸显，直接导致了生产线平衡率低。各职能部门之间应该简化沟通流程，细化沟通内容，保证生产信息的正确传达，防止信息的滞后，合理排产，狠抓质量，才能保证岗位柔性化的实施质量。

⑤照搬西方发达国家的成功经验而忽略我国的实际情况。现阶段，有部分专家学者认为我国的制造业现状类似于19世纪中后期的德国，所以现在很多大企业都在照搬西方先进的管理模式，盲目进行改革，而忽略我国的基本国情，最终学成了“四不像”，所以借鉴它国成功的案例是能带我们少走弯路，但是学习也是需要根据当地实际情况灵活运用的。

为达到生产线平衡岗位柔性化的目的，各企业管理部门在其他方面还做出了许多努力—建立内部培训师队伍，现场责任工程师管理团队根据内部需求具体组织各项技能的现场培训，通过一对一实作指导，快速提升技能等。

【参考文献】

【1】王方华，程俊慧. 柔性管理：当今企业管理发展新趋势[J]. 领导文萃，1994（11）：85-86.endprint