浅析如何有效加强企业集团全面预算管理体系建设

刘丹

摘要：企业进行全面预算管理有利于提高其自身综合管理水平，促进企业实现战略意图，合理配置资源。文章在概述全面预算管理的基本内容后，分析全面预算管理在当前企业中的必要性与重要性，阐述集团公司的全面预算及管理过程中出现的问题，并提出了一些能够有效加强企业集团全面预算管理体系的建设的建议。

关键词：全面管理预算；管理体系；战略

一、全面预算管理概述

目前，因为国内经济发展过程中的不协调、不平衡、不可持续的问题依旧非常严重，没能得到有效的解决，所以使得外部需求出现了持续性疲软、内需增长缓慢等多种问题同时产生的情况。进一步实行全面预算管理，能够处理调和好企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划，同时将企业集团及其各个分部的目标进行收集整理，通过预算的编制、实施和修正，使得企业战略能够得到贯彻落实，达到促进完成企业的目标的目的，企业需要深刻意识到全面深化预算管理为企业处理应付当前的繁杂严峻情形的所起到的巨大作用及促进企业健康发展的重要性和紧迫性。

（一）全面预算管理的基本内容

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业要想贯通切实全部的经营管理，就必须先进行全面预算管理，让企业资源尽可能的得到合理有效地配置和利用，进而能够更好的提升企业管理水平和经营效率。全面预算的主要内容有业务预算（即经营预算）、专项预算（即投融资预算）和财务预算三部分组成。

（二）全面预算管理具体的组织体系

全面预算管理组织体系主要是由全面预算管理的决策机构、工作机构与执行机构三个重要机构组成，在工作方面上各机构有明确的职责分工，各司其职，是为了使得全面预算管理可以顺利进行的必不可少的关键部分。健全有效的全面预算管理的组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，能够防范预算管理方面上出现懈怠的情况，预算编制、执行、考核等各环节虚有其表，不能得到有效执行，使得预算管理的效用无法得到合理有效的施展。

全面预算管理组织体系分别由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次组成。预算管理决策机构是在企业全面预算管理中具有最高权利的机构，对全面预算管理的重大事项作出决定，在全面预算管理组织体系中居于核心地位，主要包括股东会、董事会、预算管理委员会和企业经理层；预算管理工作机构具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作；预算管理执行机构是负责预算执行的各责任预算执行的主体。

（三）全面预算管理的必要性和重要性

在集团企业运营过程中，全面预算管理发挥着至关重要的作用。全面预算管理既能够保障集团企业科学有效的进行每个经济活动，又进一步推动实现集团企业经济活动的经济性的进程，从而达到提高企业的核心竞争力的目的。

全面预算管理是公司发展战略规划中必不可少的关键部分，是否能够有效的提升企业的竞争力取决于全面预算管理的落实程度。除此之外，全面预算管理作为企业战略分解、控制、实施、完成的全部管理程序，经过逐步的剖析企业制定的发展战略目标，传递到企业内部的各个部门，并联系所有关联的内容，进而构建合理、完善、有效的量化分析系统，对管理经济活动中的整个流程进行严格的监控，同时要实时有效的考察评价管理绩效。

全面预算管理既是可以有效的挖掘资源配置潜力的重要手段，也是提高发展质量和增加企业效益的关键因素之一。全面预算管理一直贯通在企业经营活动的整个过程中，可以强化对经营活动进行全面的管控，提升企业管理效率。

二、企业集团全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算编制与战略目标脱节

从某种程度上说，企业的预算编制方法可以较大的影响到全面预算管理发挥效用。很多企业预算编制与战略目标不相符，甚至是战略与预算相脱离，造成预算无法有效落实战略，使得全面预算在战略实施和资源配置中不能够完全发挥出作用。

（二）全面预算管理组织体系不健全

现代大型企业将发展战略，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算相结合，形成了全面预算管理，其本身是一种综合管理系统，具备明显的系统性、全局性特征，这需要企业创建可以跨部门、跨管理级次的协调机制，尤其是能够将各预算归口管理部门的专业化管理职能的作用充分体现出来。目前，还有小部分企业只注重收入等财务预算，在编制和审核过程中，往往是只有财务部门在进行，其他部门几乎都不重视，更不用说参与进来。使得对全面预算工作无法顺利开展，导致全面预算管理无法起到作用。

（三）全面预算执行保障机制不健全

一些企业在进行预算实行及分析方面上的工作有所欠缺，不能及时注意到其他环节的工作，没能定期地对预算的实行状况进行全方位的深入的剖析。还有部分企业没有严格的对预算进行整改，使得预算在生产经营上无法完全的起到其指导作用。还有部分企业，不能很好的将全面预算和自身的考核评价体系相连接，导致预算的约束能力不强，监督力度不足等问题。

（四）全面预算管理的信息化程度低

集团公司已上线统一的OA办公系统等相关信息化系统，在多个系统的共同使用下，出现了各信息化系统之间还无法进行连接，目前还是各自单独使用，这样对集团预算的编制、控制与分析考核管理工作带来极大的不便，无法进一步推动全面预算管理工作。

三、企业集团全面预算管理实施中的建议

（一）實现集团战略和预算管理的对接

企业战略和预算管理要想实现合理有效的进行对接，那么就必须要把企业战略与企业预算间的连接明确清楚，同时还要具有指导及可操作作用的企业战略，这两点缺一不可。战略不是我们用来叫喊的口号，也不是作为一种文化而存在，它具有指导作用，同时是子公司竞争战略和总部资源分配战略的基础，能够合理有效的指导下属子公司的年度经营计划与预算体制。所以，企业战略与预算间是相互联系相互影响的，战略对预算而言起到了决定性的作用，同时预算也为战略的支持与修正提供了依据。endprint

（二）建立和完善全面预算管理组织体系

对于集团所属企业来说，要深入了解全面预算管理在将企业做到强而优及提高竞争力方面起到的关键作用。企业所属集团可以根据集团预算组织架构建立由组长领导的预算组织，加强落实方面上的工作，给组织机构和人员配备都提供了极大的便利，保障了全面预算工资能够有效开展。企业内部要创建跨部门的预算协同联动工作机制，职责清晰，以此来推进各方面专业预算进行交融，相互联系。

（三）提高预算管理科学化水平

集团所属企业要把战略目标作为指导，明确价值导向，深入了解预算管理工作流程，将预算工作的职责进行明确划分，不断改进预算管理方法。对企业将要面对的市场環境等进行全面研究，运用滚动预算等较为良好有效的预算编制方式和方法，注重提高前端业务预算的规范性、准确性，使得财务结构更为稳定有效，同时也能够对经营风险进行防范控制。

（四）持续优化预算标杆管理工作

对标管理作为预算管理的不可或缺的关键内容，是预算拟定的依据，也是影响预算执行作用的重要因素。集团所属企业可以通过研究优秀企业的经验，研究出能把对标管理融合到预算编制、分析和考核中，并把预算管理与对标管理联系贯穿起来，加强预算标杆在预算编制等环节上起到的效用。同时，企业还要重视对成本费用定额标准的持续改进，认真落实减少成本、增加效益的工作，对风险指标进行严格管制，推进对财务结构的健全工作。

（五）不断完善预算执行分析监控与考核评价机制

预算的关键点在于执行，所以需要建立健全一个能够确保预算顺利有效进行的分析监控和激励约束机制。要充分发挥出资金预算对资源配置的指导和管制效用，集团公司现在已经完成对资金的集中管理，并通过严谨清晰的分级授权与刚性审批流程，对预算执行进行管控。不断的对考核评价机制进行完善，构建预算闭环管理，将预算执行情况与业绩考核相联系，以此来激励所属企业能够踊跃进行价值创造。

（六）完善预算管理信息化手段

集团公司应建立完善的全面预算管理信息化网络管理平台，完成对各信息化系统数据的全面连接分析，依照集团全面预算信息化系统来对企业各项工作进行全面落实，同时还有不断改进本企业的预算管理信息化系统。集团公司需要落实推动全面预算信息系统建设，有效的应用现代化的信息途径，不断完善预算管理流程，尽最大可能的提升预算管理效用。

参考文献：

[1]王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计，2017（01）.

[2]张永林.浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法[J].财会学习，2017（01）.

（作者单位：大连金石滩旅游集团有限公司）endprint