关于煤炭企业全面预算管理的思考

李想

摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要方法，多年以来，煤炭企业大多开展了全面预算管理，并不断探索实行全面预算管理的通畅路径和有效形式。特别是目前的“后煤炭时代”，为应对煤炭市场陡然下滑冲击，更应进一步加强全面预算管理，并采取了一些有针对性的办法和措施。

关键词：煤炭企业；全面预算管理

一、应强调分级预算管理，建立和完善严格的分级预算管理体系，明确各层级预算的平衡任务和主要内容，有明确的预算管理责任和管控重点，铸牢全面预算管理的基础。根据各层级的责任和定位制定各层级的预算，建立分级预算管理体系。母公司以投融资为核心编制资金收支预算，重点围绕项目投资和股权、债权投资以及企业流动资金需求，编制资金收支预算，着重解决企业发展和经营中的资金需求及周转问题；子公司层级应以利润目标为核心编制企业经营收支预算，重点围绕利润目标确定企业生产计划，编制企业经营收入，安排企业经营支出，着重解决企业为实现年利润目标所面临的企业收支问题；车间层级应以内部利润或成本为核心编制收支预算或费用预算，重点围绕利润和成本目标编制财务收支预算，着重解决为实现企业内部利润所面临的收支问题，尤其是成本控制问题。

二、坚持以收定支原则控制企业支出，防止编制缺口预算，堵住收支失衡的管理漏洞。预算编制是基础，预算执行是关键。执行预算应严格遵守计划，但更应遵守以收定支的原则，即首先应看收入预算是否执行到位，在收入没有达到预算指标的情况下，即使是预算内的支出项目也不予支持执行。因此，执行预算支出第一应看是否收入预算执行到位，第二看支出项目是否有计划，两者缺一不可。预算执行好不好，主要问题就在于此，没有收入也要变着法的支出，甚至编制缺口预算，把支出摆在刚性位置，导致收支失衡，企业负担越发严重。企业应及早启动预算编制工作，在每年8、9月份起就开始着手编制下年度财务收支预算，通过严细对标，找出成本高、消耗大的项目，通过技术部门配合各公司制定整改方案，落实整改措施，强力降低成本，实现目标利润下的收支预算平衡。着力围绕利润目标编制预算，强调预算管控下的分灶开饭，自收自支，以收定支，能较好地解决了收支失衡问题。

三、控制预算收支重点，强化控制手段，提升预算执行的严肃性和控制强度。从预算的分级层次看，子公司经营预算是整个财务收支预算的核心，这一级预算的执行效果关乎企业的经营运行状况，因此，子公司经营预算是管控的重点。从子公司经营预算的收支项目看，收入是源头，是支出的条件和保证，应是控制的重点；支出中安全投入是实现安全生产的重要保障，应该重点监控；工资支出是最活跃的因素，工资支出预算的执行对于整个预算的执行有着最灵敏的影响，应重点监控；车辆购置等非生产性支出应重点监控，只要把握控制了预算的收入源头，坚持以收定支，严格执行支出预算，重点控制安全投入、工资支出、车辆购置等非生产性支出，就能够有效落实全面预算制。

应采取有效手段管控预算收支重点。要求各公司固定财务收支预算管理专门帐户，实现的收入必须存入该帐户，按以收定支顺序实施预算支出。集团应随时监控子公司的预算收入执行情况，指示实际收入与预算收入的超降差距，预警可供支配预算支出的能力。按照计划严格监控安全投入的落实情况，对不按期落实安全投入的问题予以及时反馈。工资支出是预算管控的重中之重，必须根据效益目标和收入的完成情况确定工资分配额度，按确定的工资分配额度将资金转入工资专户，实行专项控制。工资性支出最好经工资专户支出，做到专户存储、专户支出、实时监控。应强调工资支出必须根据效益目标和收入完成情况来确定额度，而不是简单地执行预算，是因为企业工资应随着效益和收入水平来浮动，只有把工资与企业效益和收入水平紧密挂钩，才能激发干部职工关心企业的热情，进而促使企业完成效益和收入指标，保证财务预算的全面落实。否则企业预算就会变成无源之水，无本之木的干涸“沙漠”，企業经营将无力运行。对车辆购置等非生产性支出，必须有计划和集团批准要件方可准予支付。集团将启动资金管控的信息化控制功能，支持预算管理的管控要求，逐步实现集中管控，加大管控强度，堵塞管理漏洞。

四、项目建设是全面预算管理的重要方面，其管理方式直接影响全面预算管理的质量，也关系公司战略的长远发展，通过预算管理可实现调整项目建设管理，完备子公司的主体管理责任，提高项目建设速度、质量和效率。应重点把握项目建设规划和发展方向，研究发展战略，严格项目论证，控制项目计划和投资规模，把项目招标、项目施工等具体建设工作交给子公司，一次包死预算，落靠子公司项目管理责任。集团日常负责监督、指导、考核，与子公司形成两个层面的运行轨道，承担不同的管理责任。项目所需资金除集团应配备的资本金外，所需资金可由集团联系金融机构并提供担保，各项目公司负责办理贷款并承担还本付息责任。采取这样的项目建设管理方式，可以有效解决因体制原因导致的母子公司主体责任不明确、扯皮推诿严重、工期拖长、投资膨胀、效益获得和还贷责任不清等问题，能够真正有效地促进落实项目法人负责制，提高项目建设的速度和效率。

五、制定内部流动资金贷款管理办法，控制贷款风险，促进企业真正练好内功，增强应对挑战的能力。企业在运营和发展中离不开银行的支持，利用贷款解决企业运营和发展中的资金短缺问题，是企业通用的、甚至离不开的有效方法。特别是在实行总分公司体制的部分煤炭企业，分公司没有权力向银行直接贷款，遇到资金短缺只有向集团取得内部贷款。企业应制定相应的内部贷款控制办法，明确具备什么样的条件才能取得贷款，严格控制大额超亏等不具备还款条件的贷款，促使各单位把精力用到向下挖潜上，节制使用贷款，最大限度地防范贷款风险。

全面预算管理牵扯方方面面，表面上看是财务部门工作方法的完善和提升，实质是整个企业管理的深化和转变，需要深入研究，配套改革。要在学习他人经验的基础上，不断探索符合自己企业实际的全面预算管理办法。

（作者单位：黑龙江龙煤矿业集团股份有限公司）endprint