种业的大并购浪潮

文｜刘石

种业的大并购浪潮

文｜刘石

［√］ 2016 年开始的第三次种业并购浪潮，将预示着种业新的发展方向。

世界种业历史上出现了三次并购的大浪潮

三次并购浪潮

这一系列的并购主要是由于孟山都公司的率先发难，孟山都公司从1980年开始投资10亿美金建立世界上最大的生物技术研发中心，1983 年建成。当时全世界都不清晰生物技术未来的发展方向和潜力，在这场全世界的竞赛中，孟山都公司赢了比利时的根特研究中心和德国的马普研究所，在 1986 年研发出世界第一个转基因牵牛花，并在此后的发展中一路领先。

在生物技术研发接近成熟之际，孟山都公司开始与北美的主要种业公司谈合作的商业开发。当时所有的种子公司对孟山都都抱有第一看不懂、第二瞧不起的心态，认为转基因不属于种子行业的正途，所以孟山都铩羽而归。在这种情况下，孟山都雇佣麦肯锡帮助其制定出了全新的战略，即通过资本市场借贷和运作进行大规模并购种业的思路。

从 1997 年起，孟山都公司陆续发力，先后并购了迪卡、嘉吉的北美部分、Holdens、Asgrow、Hartz 等主要玉米和大豆公司。孟山都公司的并购势头非常猛，对传统种业和农化公司造成了巨大的冲击，杜邦公司在这种形势下急起直追，从 1998 年开始与先锋公司谈判并购事宜，结果一拍即合。看到孟山都和杜邦并购，先正达也在 1999 年开始加入战团，陆续进行了一些小规模的并购。

在 2000 年前后，农业生物技术行业遭遇了行业的低谷，在其商业化的过程中受到了欧洲和日本消费者的抵制，所以在美国的市场发展速度减缓，投入产出和投资回报率远远低于预期。孟山都公司由于大规模使用借贷资本，资产负债率过高，华尔街因此给出了降级的预警，孟山都公司和整个行业开始收缩，第一次生物技术冬天来临。到这时，孟山都和杜邦基本上布局完成，先正达完成了一半。

经历了 3—4 年时间，欧洲和日本开始逐渐接受转基因农产品，但要求有明确的标识。行业从2004 年逐渐走出低谷，并开始进入到了第二轮的并购浪潮。

在第二轮浪潮中，孟山都并购了美国的岱字棉和圣尼斯蔬菜种子公司，杜邦也做了小规模的并购，先正达完成了其另外一半的并购；拜耳、巴斯夫和陶氏分别做了一些生物技术和种子公司的并购。世界种业形成了以农化集团为基础的六大集团——孟山都、杜邦、先正达、拜耳、陶氏、巴斯夫，此外，还有两个独立的种子公司，即德国的KWS和法国的利马格兰。

我个人认为，孟山都和杜邦并购的是一流的种子公司，先正达并购的是二流种子公司，拜耳、巴斯夫和陶氏基本上收购了二流半至三流公司。生物技术孟山都领先属于一流，杜邦先锋、先正达落后半身位，属于一流半或二流技术，其公司等而次之。

单就种业来讲，孟山都和杜邦在第一个集团，未来在全球范围内也是这两家公司争锋；先正达领军第二集团。从 2016 年开始的第三次种业并购浪潮的特点完全不同，第一次是生物技术入侵种业；第二次是农化集团觉醒并开始全面并购种业公司，特别是有生物技术能力的种业公司；第三次是农业集团的超级并购，即大家所熟悉的拜耳并购孟山都、中国化工并购先正达、杜邦与陶氏合并，这一系列并购牵涉到高达 2000 亿美金。

第三次并购浪潮背后的玄机

传统的农业由于地域分布非常广泛，土壤、气候、作物、技术、种植和消费习惯等非常不同，农业是一个地域性非常强的产业，因此没有农业的全球化，只有农产品贸易的全球化。但是由于生物技术的出现，克服了不同的作物品类、品种和地域之间的差异，可以在原来基础上获得更强的竞争优势，以及金融资本的推动，出现了以下的变化：

第一，农业产业的全球化正在形成，发达农业国家的农业生产能力、生产效率和生产成本等极具竞争优势，传统农业受到了前所未有的挑战；

第二，资本推动了农产品开始具有金融属性，而不仅仅是供需关系，资金炒作也成为重要影响因子；

第三，优势集中，形成美国和欧洲两大技术中心，以及北美、南美和澳大利亚三大资源和农产品出口中心。

世界种业并购前后有不同的战略诉求，以 1996 年为分水岭。 1996年之前是种业公司之间的并购基本上是能力导向，是种业公司间资源、技术和渠道的整合，并购一直在持续发展、顺势生长。孟山都在此之前大概进行了约 300 次并购，但并未引起大家的关注； 1996 年以后发生了质变，其核心是金融导向，金融资本推动全球布局和野蛮生长，不仅是行业内部的并购和整合，更是跨行业的整合和扩张。

三大并购事件

1.杜邦和陶氏的合并

传统产业缺乏上升空间，已经到了瓶颈期，只能够用新的产品取代旧的品种。但是新的化合物的筛选越来越困难，时间变长、成本变高。同时老企业缺乏创新机制，杜邦有超过 200 年历史，陶氏有 150 年以上的历史。这些外资大企业的体制与国企的官僚体制有许多类似之处，比如“政治正确”是最重要的，业绩只要说得过去就行。

并购之后的好处是非常显而易见的，可以节约成本、减少一部分互相之间的竞争、文化比较类似等。但并购也会带来很多问题，即便是在并购之后，很多业务是重叠的，需要进行削减；此外，公司创新能力不足，这个问题没有得到根本解决，团队和业务也会产生一定的动荡。

2.中国化工和先正达的并购

事实上当时中国有意参与这次并购的有三个机构，分别是中国化工、中信和中粮，最后是中国化工胜出。先正达在农化方面行业排名第一，虽然最近有所下滑，但仍然勉强优于拜耳，它的专业技术和产品都是非常强的。另外，先正达的种子业务也很优秀，蔬菜种子目前排在世界第二或第三，玉米种子则排在世界第三。在生物技术方面，孟山都排在第一，先正达和杜邦各有优劣势，算并列第二吧。

在并购之前，先正达的市盈率不到 20 倍，如果从欧洲退市并在中国上市的话，估值会有明显的溢价。先正达在技术、网络、品牌、市场等方面都非常强，中国企业自己走出去的话问题会非常多，但是如果利用先正达现有的诸多优势的话就会少走很多弯路。并购存在的潜在问题主要是管理和文化差异这两个方面，欧洲公司的官僚气息是非常严重的，而欧洲和中国又是完全不同的官僚体系。这两种体系的融合会产生非常多的问题，并且不是在几年内可以解决的。

3.拜耳和孟山都的并购

孟山都的很多并购行为背后都有很深的用意，从孟山都公司的战略布局上看，我认为一种新型的“农业操作系统”正在形成。因为受到了苹果 iOS系统的启发，我将其命名为“AOS”( Agriculture Operation System )。

什么是新型农业操作系统（AOS）？目前，包括中国的很多国家都是先按照经验生产出很多不同作物农产品，然后再向市场进行销售。而在AOS 这套系统中则是反过来的：

第一步，生产者将根据系统预测的市场需求来决定作物的生产品类与数量；

第二步，根据已经建立的数据模型（包括气象、土壤、历史数据等）进行相应的计算与决策，从而形成该品类和品种最终的种植模型；

第三步，种植模型将决定两个方面的内容：一是种子、化肥、农药等的投入，包括数量、品种、配比、投入方式等；二是农业生产的操作过程，分别是农机和灌溉。

第四步，这一系统还通过遥感数据、基站数据、生产全过程的数据采集和产业链数据等不断地迭代来完善和优化数据模型。

第五步，农产品的预产出数据与仓储、物流、加工、渠道、市场、消费进行配比和融合形成商业模型，进而反过来指导在种植过程中的投入和品类的配比。

这一系统并不像过去那样十分强调生产的数量最大化，而是强调适度和适量。也即是说，如果需求是有限的，那么生产过多就会形成库存，盈利反而会降低。这一系统最核心的组成部分是它的数据模型、种植模型和商业模型三个基本组成部分，而非某一项产品或者技术的升级换代。在整个种植过程中，不断把生长过程数据输入到数据模型和种植模型中，实时更新。在整个系统中数据、材料、生产过程、物流体系、市场和金融完全融入一体。

金融的融入主要体现在四个方面：一是前期贷款需求，数量、利率和未来收益预期；二是农机和灌溉设备的投入和融资租赁；三是农业生产中的保险，四是农产品套期保值和期货操作，农场主可在生产前和全过程汇总中都可以进行农产品期货操作，选择卖出未来收益的百分比。

这套 AOS 系统价值非常巨大，如同中央“处方器”。在这套系统形成之后，其他农业公司的技术和产品都会成为这一系统的“材料”，成为合适的“药材铺”，农资公司都会成为“打工仔”。

总而言之，杜邦和陶氏的并购：及格。着眼于效率和成本，是传统的并购，仍属于抱团取暖，缺乏创新思维；中国化工并购先正达，其价值是获得了技术、材料、网络和品牌，挑战的是整合管理和提升，预防消化不良。对于中国而言，这项并购是有价值的；拜耳并购孟山都，拜耳提供全面解决方案有很强的配比性，但是传统文化对创新文化的耐受力有限，因为拜耳是非常传统的公司，“欧洲淑女”是否能够驾驭“美国牛仔”还有待观察。