华领导为力自秘己密从来不说的

文｜陈果

华领导为力自秘己密从来不说的

文｜陈果

［√］为何在众多的民营企业中，只有华为能够站到巅峰？

关于华为成功因素探讨的文章汗牛充栋，包括其战略管理、业务流程管理、人力资源管理体系、激励机制等等，这些都是现象级的原因，企业成功最本质的差异只有唯一因素：人。

尽管华为的领导力框架（价值观）并不神秘，其中三条是直接照搬IBM的价值观：成就客户、至诚守信、开放进取；另外三条带有浓厚的中国创业色彩：艰苦奋斗、自我批判、团队合作。但为何在众多的民营企业中，只有华为能够站到巅峰？其实还有更底层的华为人的特质。

批判性思维

批判性思维是指讲事实、讲证据、讲逻辑的理性思维方式，与其对立的是讲情怀、讲感觉的感性思维方式。这是和华为员工主体的“理科生”特质分不开的。

当大多数企业都在讲“战略”时，华为讲的是“战略执行”。华为引进了IBM BLM体系，尽管前些年IBM每位经理人都会接受BLM培训。

实话说，在IBM，BLM只是一个理念，华为却将BLM分解为了若干部分的广播体操式的机械动作，每一步都一板一眼地论证，经常不厌其烦地细究从业务环境推导到组织执行的逻辑关系；华为宣称自己不搞划小利润中心，而是分清责任，用KPI来驱动执行，它有一套所谓战略绩效推导组织绩效再推导到个人KPI的机制，这个过程也是典型的理科生思维，而不是“搞机制、分利益”，只讲结果，过程就是稀里糊涂的文科生思维。

遵循常识

在企业管理上，任正非相信“先固化、再优化”，相信照搬现成经验、拿来主义。

作为顾问，跟华为打交道是件既简单又挑战的事情，所谓会者不难、难者不会；华为从来不相信理论或者理念，他们会说：“你就说这件事IBM （或者思科、爱立信、苹果）是怎么做的吧，别人有没有用过，我们直接照着做就行了。”

而事实上，这些华为学习的对象从来没有别出心裁的管理方法，他们的管理实践，无论是研发、供应链、营销，还是财务、人力资源，不外乎都是后工业化时代全球型大企业的标准套路，是教科书里都有的常识。

与此对应，不少中国企业老板总认为自己的企业很特殊，热衷于原创管理体系，搞出一些稀奇古怪的管理理论、管理方法、管理名词。不向常识低头，是不少中国企业老板的通病。

天道自然

任正非一方面强调流程的严格性，另一方面又谈人性的“灰度”，强调宽容、妥协，反对完美主义，折衷主义是天道。

记得几年前网上流传过任正非批评财务流程繁琐的文件，我倒认为这是高明的“罪己诏”，板子向自己的亲女儿打下（任正非女儿主管公司财务），以平对管理过严的“民愤”，这也是前段时间“经营大于管理”的怪论在华为内网社区上爆热的原因，而这个怪论传到社会上，突然成了管理界流行语，人云亦云者，往往不知道背后的奥妙。

我曾经问过一位华为高管：“你们流程真的那么严格吗？”这位高管说：“只要客户打上门来，啥流程都没了。”不受流程约束，也和华为是非上市公司的特性有关。

有一年，我在IBM某内地城市办公室里，旁边有位同事大声地打电话，说些搞定这个、搞定那个的事，整个办公室都能听见，那些话在外企里至少公开场合下是禁忌话题，我觉得自己可能是这个房间里职位最高的IBM人，尽管不认识他，我还是把他叫到门外，友善地提醒他这些话不适合在办公室里说，他说自己刚从华为加入IBM，还不懂规矩；野蛮成长，是另一种自然。

最近这些年，企业界突然出现学习华为的“华为热”，要学会华为，企业管理者得真正领会这些华为自己从来不说的领导力秘密。