核电项目基建预算管理模式

秦雅琼

【摘要】本文从核电项目基建预算管理的特殊性入手，对其管理模式进行深入的分析和探讨，剖析核电企业特点，提出基建期预算管理创新模式。

【关键词】核电 基建 预算管理

核电是清洁、安全、高效的能源，在节能减排的重压之下，虽然受到2011年3月日本福岛核事故的重大影响，但我国“在确保安全的基础上高效发展核电”的方针不会改变，通过总结经验、汲取教训，中国核电会在更加安全的基础上健康、有序、高效发展。

与常规火电相比，核电项目工程造价相对较高，在目前的煤炭及核燃料价格市场环境下核能发电度电变动成本约有4-5倍的竞争优势。核电规模化发展后，受物价上涨、电网调峰困难、燃煤电厂生存等一系列问题影响，核电站预算管理工作面临新的挑战。国家核电标杆电价政策也旨在通过市场的杠杆作用，推动核电站设计、建造、运营各环节向市场化改革迈进，可见核电项目在工程建设阶段，要实现造价管控目标，建设科学、有效的预算管理体系至关重要。

一、核电企业预算管理的特点和现状

我国的核电企业自成立之日起，就在国家政策的扶持下逐步成长，但随着国家政策环境的变化，国家优惠政策将逐步取消，其兴衰成败将很大程度上取决于自身的内部管理效能，而预算管理是企业管理的龙头和核心环节，对企业生存、发展和运营状况将产生直接的影响。

从上世纪九十年代初的秦山核电站和大亚湾核电站起，到现在只有二十几年的发展史，核电机组已有大亚湾、岭澳、秦山、田湾、宁德、红沿河等多家核电站，在运机组三十六台，在建机组二十台，总装机容量达五千六百万千瓦。然而，核电站因其自身的特殊性，与常规火电相比，预算管理难度更高。

（一）投资大，建设周期长，建造成本高

建设一个双堆的核电站，大约需要五年左右的建设时间，建设造价在四十亿美元左右，加上建设期间财务费用，核电站的初始投资成本巨大。

（二）上网电价的定价压力

随着电力改革的深入，厂网分家、竞价上网已提到议事日程上。进行厂外分家，竞价上网打破了现阶段国家根据电厂投资和建设情况核定电价的机制，改变了一厂一个价甚至一个机组一个价的局面，使各电站处于相对公平的市场竞争地位，需要电厂挖掘内部潜力，降低成本，提高效率，使电价具有较强的竞争力，否则无法生存。

（三）社会责任重大

由于核电的发展受到需求、环境、资源、经济、政治和公众态度等多方面因素的制约，因此一座核电站建设和运营的好坏，其影响远远超过其他常规电厂，甚至超出了国家的界限。核电的特殊性，使“核安全”成为建设和运营超出一切的因素。只有安全可靠，才可能谈及其发展、其效益。在“核安全”高于一切的前提下，成本文化的推行难度可想而知。

二、核电基建预算管理体系建设

核电站从开工建设到正式投产需要经历非常漫长的工程建设阶段，机组逐台投产，企业会进入数年基建与运营并行的复杂过渡期。对于预算管理而言，在此阶段，一方面要一如既往的以初步设计概算为目标控制工程总造价，另一方面也要充分做好生产运营期成本管理的准备工作，实现既定的规划目标。

（一）预算管理组织机构

（1）归口部门。财务部是企业预算管理的归口部门，负责全面预算管理工作，组织年度预算的编制、项目立项审查、预算执行分析等在线控制、协调和监督，提出各年度具体的预算控制目标与预算管理方法，并定期报告和反馈，记录和考核各成本中心在预算编制、执行及培训等活动中的表现。

（2）成本中心。为了将企业资源的技术管理和财务管理有机结合、实施成本管理责任制、确保资金的使用效率最高、整体利益最大化，核电按部门职能设置成本中心，各级成本中心分别设置预算协调员，协助成本中心负责人进行预算管理工作，在整个公司内部形成横向、纵向相结合的网状系统，有助于将成本文化贯彻到所有管理末梢。

（3）投资管理委员会。核电企业的投资管理委员会是预算管理的最高决策权力机构，负责审批企业预算管理相关制度，审议年度预算编制和中期调整情况，审批投资管理委员会办公室提交的年度、季度或月度预算执行情况的分析报告及考核意见，审批各成本中心预算管理相关事项。

委员会有定期的工作会议制度，为各成本中心提供了解決预算管理问题的平台，化解投资控制技术难题，为领导层提供最可靠的决策信息。委员会下设置了办公室，以不定期模式组织各类投资项目专题会议，对重大投资项目进行预审或技术经济可行性分析，协调解决日常预算、立项管理工作中的各类事项。投资管理委员会以高效的运作方式，使工作流顺畅、清晰，为预算管理提供了有力保障。

（二）强大信息系统保障，高效运作预算管理

ERP是一个集成了生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能的强大信息系统， 从供应链范围去优化企业的资源，可优化改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。预算管理作为ERP系统中的子模块，将预算系统与财务数据紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受数据支持和更新，按需生成报表，提供预算分析基础。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按预算管理部门预先授予的ID和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据，优化创新预算管理模式，使预算闭环管理更加高效。

（三）投资管理责任的分解和落实

将初步设计概算指标分解到年，再分解到各业务领域，作为各成本中心的基建成本目标合约。使得企业投资控制责任全面落实到各成本中心，有力的促进专业安排与成本管理的有机结合，有助于实现工作计划与资源计划相匹配、责任与权力相匹配、成本业绩与考核激励相匹配，为今后基建投资控制工作垫定了坚实的基础。

三、结束语

预算管理是企业各项管理工作的龙头，它以其全面、深入、系统和闭环的管理模式，更好地分解落实项目造价管控和企业战略规划确定的各项目标及重点任务，为前端工程和生产业务提供有力保障和引导，为领导层提供有力的决策依据，也为核电站投资效益分析提供强有力的支持！endprint