遇到孙连城式“懒政”员工该怎么办

◎海问

遇到孙连城式“懒政”员工该怎么办

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斯科茨曼制冰系统（上海）有限公司人力资源经理 王晴

引子

不久前，电视剧《人民的名义》引起广泛热议。剧中身为京州市光明区区长的孙连城颇有些意思。区别于为己逐利的各路官员，他不谋升迁，也拒绝贪腐，但在其位却不谋其政，做官不勤，同样为百姓侧目。现实中的公司不乏有像孙连城这样的“懒政”员工，喜欢安逸、得过且过，因循守旧、抗拒成长。试问：从人力资源的角度，是否有一良计，激励他们重拾奋斗的初心，实现咸鱼大翻身？

负面影响可不小

海问：说起公司里的“懒政”员工，他们往往有哪些共同特点？

王晴：这类员工在企业里多多少少都有。比如工作上偷工减料，甚至都不能完成既定的任务目标。再或者办事拖拉、效率低下。但为了伪装延宕的毛病，在领导关心进度时，还刻意表现得非常忙碌。还有一种人，上班正事从不积极，却在暗自忙着干私活；不钻研业务，却醉心于办公室政治，对上级溜须拍马、阿谀奉承。当然，孙连城式的特点也更典型，无私无欲、但求无过，工作之于其像是一根鸡肋，食之无味、弃之可惜。他们缺少热情，因而没有盼望。

从我的观察，偷懒的员工不太会出现在初创或是小型的公司里，因为在那里大家逐利的目标非常明确而一致，如果懈怠了，歇业回家就是迟早的结局。相反，当一个组织机构越来越大，存续的时间越来越久，各种内部制度越发稳定不变时，就易于出现所谓的“懒汉”问题。

海问：员工“懒政”对于一个组织的负面影响大吗？

王晴：当然。好比有些怠惰的基层员工，喜欢隐瞒遮盖小问题，能糊弄一天是一天，等到问题被发现时就难以修复了。有这样的人，还容易造成部门与部门间的推诿、内耗，在一些具体案例中，蝴蝶效应甚至最终波及整个产品质量与公司业绩。

如果是管理者做事迂腐、得过且过的话，将极大地败坏集体士气，让下属有样学样。像《人民的名义》中的孙连城，身为一区之长，竟然每天掐表上下班，一刻都不耽误。市长让其改进信访窗口，他随便买了几把小凳子就应付了事。这样的领袖，怎能期待他手下的人会办事亲民？

以上都是从显性的负面角度说的。我们再来换个视角。如果你持有一只股票，3年甚至更长的时间过去了，股票未涨也未跌，你觉得你是赔了还是赚了？一定是赔了，对不对？因为你投入了时间，却没有获得与时间相匹配的回报，当然就是赔了（还不如当初直接存银行）。同样的，从人力资源的视角，如果一名员工进入公司，随着时间的推移，无论是其专业技能还是职业能力都没有成长，或者曾经成长过却在某个时刻停滞不前了，这就是公司人才投资的损失。所以，但凡立足长远发展的企业，都会格外注重人才团队的建设。真正理想的状态，就是公司与员工共同成长，两者彼此助益。公司的成长会为员工提供更大的发展平台，员工的成长又能将公司的事业推上一波又一波的高峰。

客观环境是主因

海问：那么，造成“懒政”的原因有哪些？

王晴：员工工作怠惰的原因很复杂。首先，个体内在动力的差别肯定是不能忽略的。有些人考公务员是为了为人民服务，而另一些只在乎它是个砸不碎的金饭碗，两者哪怕是在同一岗位，带来的绩效表现都肯定不一样。这点不难理解。

但如果我们只从主观角度来解释员工偷懒的理由，也会有很大的偏差，因为外部环境对人的影响也不容小觑。就我多年的经验，员工“懒政”，要么缺能力、要么缺热情，更多的情况是两者兼而有之。那么，他们是怎么一步步“沦落”至此的呢？比方说刚刚入职一家公司的年轻人，他们能力虽弱但积极性高。而如果在日后的岁月中，公司没有注重为他们提供成长的平台（这包括直线主管的管理不当，绩效考核不对，以及激励尺度不对等）的话，那么这群原本可以被提升的新鲜人，就容易倒退成为能力与积极性双低的懒惰分子了。

再来说说像孙连城的公司中高层人士，他们的“懒政”也可能有诸多客观因素。孙连城可以从众多的公务员中一步步擢升为一区之长，勤奋、才华与理想肯定都是有的。也就是说，他原本是一个能力高、积极性也高的人。但这些人因为在熟悉的环境待得太久，没有遇到新的挑战（通常是晋升通路被封堵，与之连带的薪酬奖励缺乏等），渐渐产生厌倦感，慢慢地就从能力、积极性双高的人，滑向能力高、积极性低的中间阶段。之后随着公司业务的发展，技术的更新迭代，他们因为积极性不高，难以掌握新技能，就再次“蜕变”为能力低、积极性又低的一类人了。

激励机制来鞭策

海问：所以，如果发现了欠缺能力与热情的“懒政”员工，公司可以怎么做？

王晴：一个人持有的股票3年未涨，他会怎么办？第一，将股票抛售，去买入更有竞争力的其他股票；第二，继续观望，“按兵不动”。类似的，企业通常对待绩效平平的懒惰员工，或者解除劳动合同，或者（如果负面影响不大的话）就听之任之了。但无论何种方法都会带来风险以及经济利益的损失。好比前者，公司想在合同期限内合法单方解除，前提必须是员工犯下重大过错，否则就是双方协议解除，需要支付一笔经济补偿。但无论是哪种，我想问，如果不是个别人而是有一群人在“磨洋工”，该怎么办？

所以在我看来，问题的根本不在个案处理上，而是应着重建立一套激励人才的管理机制。这样，即使懒惰是人的天性，在“形势比人强”的外部环境下，更多的员工可以从平凡成为优秀，从优秀变为卓越。因为成为更好的自己，也是人性使然呀。

首先，定期了解员工的需求。国内外对激励理论的研究已相当成熟，有马斯洛的需求层次理论、双因素理论、公平理论等，但“他山之石，可以攻玉”的前提，还需要企业自身对员工需求的切实了解。因为不同的人，对于可以激励到他的着力点是不一样的。有些人期望获得职位的晋升，有些人期待更多的收入，还有人在乎阶段性的出国培训机会……不一而足。所以，员工在职业上的真实想法若能顺畅地被管理层知晓，这已做到可以激励他们的第一步了。当然，不可能所有的需求都被满足，但对企业来说，这些珍贵的一手资料将有助于使建立的激励机制起到最大作用。传统上，这项工作由企业的人力资源部门牵头展开，可以用问卷调查、职工代表大会等形式。不过一些非刻意的形式有时更有效果，好比上一级在日常工作中对下一级的关心，午餐时刻的私人聊天；团建活动时同龄人在一起的畅所欲言等。所以，员工的心思其实并不难猜，重要的是细水长流地关注搜集。

其次，构建清晰的成长通路。很多人的惰性始于倦怠，而倦怠则源于不变的工作环境。让一名员工在组织架构内清晰地看到自己的成长蓝图是非常必要的，这样他就可以一直向着阶段性的小目标专注奔跑，而在实现过程中，他的环境就自然而然地发生改变。这个“环境”不是狭义的意思，指的可以是他的工作内容变化了，或职级提升了，或收入更多了，或获得了外派机会、在职培训机会等。所以，我说的是“成长”通路而非“晋升”通路，因为必然的，可以攀登到金字塔顶端的人将越来越少，光从职位晋升这一条轨道去实现员工流动不可能普惠大部分人。而成长通路就不同了，它可以囊括的更多。

再次，建立多劳多得的薪酬体系。对公司管理层级的员工来说，中长期激励、分段奖励是比较有效的薪酬方式，个人业绩与企业业绩挂钩；对于中层和核心骨干员工，年薪制是有效的激励方式。基层员工的嘉奖要与每月薪资挂钩，要及时直接，对于表现突出的员工可以提高奖励幅度。

除此之外，我想再聊些个人的经验体会。对于新入职的年轻员工，公司要把握好他们在这个阶段的热情，尽可能地为他们提供发展平台，假以时日，他们中有主观能动性的人就会迅速成长，成为既有能力又有热情的骨干力量。一个不错的实操经验是，每次开会都先让最年轻的员工发言，因为在很多公司最年轻的人往往是最后一个说的，当他们听了诸多“前辈”的发言之后，更多的就是附和点赞了。而第一个说，没有蓝本可循，往往就是心里想什么就说什么，成熟与否先不论，至少一定原创。这是对年轻人很好的鼓励方式。

而像孙连城这种不与时俱进，光想躺在功劳簿上的中高层员工，最有效的方法就是将他们调离现在的岗位，如果他们还想在单位里继续发展，到一个新的地方，就会诚惶诚恐起来，这时他们的潜能会被激发。当然，如果他们已经变得懒惰，调岗后工作态度不见好转，那么这种人就不应该再留了。即使解约的经济补偿相当可观，公司也不能顾惜，因为他们会带给他人很坏的影响，也封堵他人的晋升通路。

拓展阅读

PIP：来自谷歌的懒汉“变形计”

PIP，即 Performance Improvement Plan，又称“表现提升计划”。进入这个计划的人，需要在定期内（一般是一个季度到半年）改进绩效表现。

从直属领导至人力资源部门对PIP员工要有一系列的管理手段。首先，针对他们的问题制定特别的辅导，这既包括提升业务水平的训练，也包括对工作态度和时间管理水平的监督。然后，根据每个人的特殊情况，在管理上会有相应的措施。不过，对于这一类人，下面4条措施是普遍使用的：

1.加强PIP员工的时间管理。虽然上下班时间比较灵活，但绩效不好的员工常常占这个便宜，晚来早走、中间溜号。因此，对于这些员工要严格考勤；

2.制定周计划并监督实行。PIP员工要在周一制定一周的工作计划，并发给直属领导，领导要在周末和PIP员工面谈，进行点评并提出改进意见；

3.1对1的专业辅导，这件事可以由经挑选的资深员工进行；

4.多给PIP员工介绍他们自己工作的机会，以提高他们的成就感。