向管理要效益

【摘要】“向管理要效益”，这是一个经常被提到的口号，但是如何将这个口号落实到实处却不是一件易事。预算管理作为投资控制的重要手段，是实现公司战略目标的有力抓手，在公司经营管理中发挥着重要作用，本文以预算管理为例来探讨如何有效实现向管理要效益。

【关键词】预算管理 平衡积分卡 财务指标 流程再造

预算管理是在有限资源的约束条件下，实现股东价值最大化的一门艺术。预算管理作为实现公司战略目标的工具，以战略管理为导向，与计划管理相结合，以严格的内控和規范的会计核算为基础，以有效的激励考核机制为保障。预算管理通过规划未来，促进收入增长，降本增效，提高管理水平，合理配置资源，保证目标利润的实现；盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值；掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。针对更好地发挥预算管理的作用，本文做出以下几点思考。

一、利用平衡计分卡进行战略分解

平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证公司战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强公司战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡的原理：首先，根据公司愿景构建战略地图（实现公司愿景的路径），从财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面设定总体目标。其次，将总体目标细化为可度量的细分目标，分别将这些细分目标指标化并设定指标值，并为完成各个指标制定相应的行动计划。最后，根据行动计划配置资源，即预算。

下面通过举例说明平衡计分卡的具体操作流程：

假设从财务层面出发，第一步，公司的总体目标设定为使股东满意。第二步，为实现总体目标，分别又设定了收益、成长和股东价值三个细分目标。收益目标用“净资产收益率”指标衡量，成长目标用“净利润增长率”指标衡量，股东价值目标用“经济增加值”指标衡量。第三步，根据战略目标为各项指标设定合理的完成值，比如，“净资产收益率”设为8%，“净利润增长率”设为10%，“经济增加值”设为5000万元。最后，为完成这些指标制定一系列的行动计划，再根据行动计划配置合理的预算。

平衡计分卡将战略目标逐步细分并落实到行动计划，再将行动计划量化为预算，为通过预算管理实现战略目标提供了有效的途径。使用平衡计分卡，使得行动计划的制定更有针对性，预算的编制有了充分合理的依据。

二、财务指标业务化

财务指标确定之后，业务人员可能不清楚如何制定行动计划才更有针对性，才能更有效地实现目标。这就需要财务人员将财务指标进行业务化，细化到可以操作执行的层面，引导业务人员制定有针对性的行动计划。下面以“净资产收益率”为例来进行说明。

例如，为实现“净资产收益率”8%的目标，借助杜邦财务分析体系，将“净资产收益率”指标进行逐层分解。通过分解过程可以分析得出，提高销售净利率、加快资产周转速度和适当利用财务杠杆均可以提高“净资产收益率”。提高销售净利率，可以通过提高销售收入和减少销售费用来实现，而提高销售收入可以通过增加销量和提高单价来实现。这样，经过多次的数学计算和逻辑推理，业务人员就清楚地明白，增加销量可以更有效地帮助其实现目标，因此，他们就会围绕如何增加销量和提高单价来制定相应的行动计划。

通过以上分析可知，财务人员在预算编制和执行过程中对于关键的财务指标需要不断地进行分解和推算，直至转化为业务人员能够清晰理解或与业务直接挂钩的指标。激发业务人员的智慧，主动思考如何更好地完成各项预算指标，引起业务人员的共鸣，从而达到全员参与预算管理的目的。

三、财务人员深入了解业务，进行流程再造

世界著名企业康明斯公司的成功经验告诉我们，财务人员从业务部门开始干起，充分了解整个业务流程，对于实现业财融合的作用十分明显。如果条件允许的话，陆丰公司的财务人员也应该在各业务部门之间进行轮岗，对公司各业务流程有个全面的感性认识。考虑到公司目前人手紧张的实际情况，财务人员在各业务部门之间进行轮岗可能不太现实，那么起码财务人员应该全面了解公司的各业务流程，与各业务部门加强交流，这样有助于财务人员发现创造价值的驱动因素，从而形成管理会计的思路和意识。

财务人员全面了解业务流程后，应进行流程梳理和分析，利用作业成本法原理，计算每一作业的边际贡献。同时，借助因素分析法和敏感性分析等方法，发现创造价值的核心业务，对价值创造贡献较小或造成资源浪费的流程进行诊断和重新设计。重新设计后的流程应进行试运行和测试，测试通过后方可投产，投产后的流程还需要评价流程的再造效果并进行持续改善。周而复始，便可达到公司整体流程的最优化，引导员工的价值取向和工作重心，实现资源使用效果的最优化，达到降本增效的目的。

四、建立严格的内控体系，进行规范的会计核算

不同类型的费用需要制定不同的控制措施，对于咨询、审计和技术服务等依托于项目的费用，应该先有工作计划或工作项目，再有费用预算，因此对于项目费用应该对于工作项目进行重点审核和控制，关注项目的合理性和必要性。而对于差旅费、接待费和办公费等责任费用，先确定费用总额，再按照合理的分配原则分配至各责任中心，各责任中心的重点任务在于控制费用总额和费用标准。因此对于责任费用，应制定费用定额，而费用定额的执行则需要严格的内控体系作为支撑。

预算指标分解后，财务人员需要对预算的执行情况进行实时监控、对比和反馈，以便于推动业务部门及时调整工作进度和工作计划。因此，预算执行数据的准确性对于预算管理十分重要，而规范的会计核算则是保证预算数据准确性和可比性的基础。

五、设置合理的考核指标

预算指标分解完成后，为了保障预算的有效执行，需要建立预算考核激励机制，设置合理的预算考核指标。

只有预算考核指标制定得切实可行，才能起到激励作用。预算考核指标设置不合理，就会导致预算和实际执行两张皮。以机器维修部门为例，如果仅以机器的安全运行小时为考核指标，不考核维修费用，维修部门可能对于机器发现的所有问题，无论问题的严重程度、是否有必要进行维修，为了保守起见都会进行维修，而不会考虑维修成本的高低，无形中会造成资源浪费，损害了公司的整体利益。因此，对于维修部门的考核，需要增加维修费用考核指标，这样有利于激励管理层和执行层朝着相同的目标而努力，从而达到激励相容的目的。

综上所述，预算管理对于投资控制和成本管理发挥着重要作用，精细化的预算管理可以为公司创造价值。利用平衡计分卡可以有效提高战略目标的执行力；财务指标应进行业务化，便于业务部门更好地完成预算目标；财务人员应深入了解业务，将财务指标和业务指标相结合，进行流程再造，实现企业整体流程最优化；建立严格的内控体系，规范地进行会计核算，为预算管理提供数据支持；应设置合理的预算考核指标，以达到预算考核激励相容的目的。

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作者简介：徐翔（1985-），男，汉族，安徽巢湖人，任职于中广核财务有限责任公司，预算主管，中级会计师。endprint