基于企业经营模拟对抗的企业发展策略浅析

【摘要】企业经营对抗模拟课程是为提高同学综合能力、帮助同学更好体会实际企业运作而开设的实践性课程。本文首先从财务总监的角度出发，对整个经营模拟对抗过程进行大致回顾，进而总结出经营期间遇到的几大问题，包括缺乏战略意识、生产计划混乱、财务管理职能缺位、市场调研缺失和忽视部门沟通。在此基础上，提出了促进企业发展的相关策略，集树立战略意识、生产策略、财务策略、营销和建立沟通机制于一体。

【关键词】企业经营对抗模拟 企业发展策略

一、引言

企业经营模拟对抗是指应用企业经营模拟对抗电子信息系统，构建完全仿真的企业内部条件及市场环境，使学生根据分组形成若干个对抗企业。在实际模拟经营的过程中，参加实训的学生分成6组，每组6～8人，根据企业分工的原则，各组成员分别担任企业中的CEO、财务总监、营销总监、生产总监、采购总监等重要角色，成员在各司其职、完成本职工作的同时更要相互间进行有效沟通，通力合作，树立统一的战略目标和全局观点，制定高效的生产策略，正确地分析市场需求并快速响应，完善融资方式，保证对企业物流、资金流、信息流的有力控制，实现企业原材料、产成品等资源的优化配置，最终达到企业经营利润最大化的目标。具体工作任务包括进行产品研发生产、购置生产线及生产厂房、投放广告、参加订货会并抢得订单，填制财务报表，做好风险调控等。企业经营模拟对抗课程是“实践出真知”的有力体现，通过成立模拟公司，使学生身临其境，真切感受企业经营的全部流程，全方位感受到企业经营的事无巨细，激发学生的学习兴趣，培养学生的沟通能力、应对突发事件的技巧、担当能力，提高学生的综合素质，树立强烈的责任意识。

二、从财务总监的角度对企业经营模拟对抗过程的回顾

在本次实训中，我担任本组中财务总监一职，主要负责做好资金预算、分析财务能力、填制财务报表等工作，因而以下多从财务总监视角对我组六年的模拟经营进行回顾，如有偏颇，请批评指正。

第一年，我们整个团队都处于一个摸索的状态，无法快速地做出准确决策。在之前的试运营中，我们因最终无法交货、资不抵债等数次导致破产，所以今年初定战略是走“温和路线”。经过CEO组织召开的各部门负责人会议，通过讨论，在生产的固定资产投资方面，我们决定购置一个330万的小厂房。在讨论生产线时，我们小组成员认为，租赁线在一般情况下使用不合算，于是我们购置了1条手工线，价值50万。此外，在产品研发方面，我们用于研发P1和P4产品的投资价值60万，经市场和销售经理对市场预测状况的研究，认为国内市场优于区域市场，因而我们就率先开拓了国内市场，包括ISO资格投资在内，共花费30万，四个季度支付管理费用共40万。第一年经营结束后，我们企业最终的所有者权益为390万，这也是我们一直倡导求稳的最好结果。

第二年，由于经验限制以及忽略市场竞争激烈程度，我们收到了很大的限制。由于我们跳过区域市场，直接开拓了国内市场，而国内市场开发时间需要两年，因此本年选取的订单有限。在资金方面，由于一开始的股本资金已经远远不够生产研发产品及开拓市场等所用资金，因而我们申请了长期贷款350万。这一年的年度净利依然是负的，企业产能也受到限制，并且其他部门在做很多决策时，往往需要财务部门的相关意见，但财务的预测也离不开其他各部门对于下一年开展情况的预测，毕竟每个部门的运营都需要用到资金，这就形成了一种互相推诿的局面。这一年由于加入了生产环节，生产线也开始发生折旧，业务开始变得复杂，在填写报表时总是犯错误。总的来说，表现不佳。

第三年，应该是企业经营的转折点，也是最大化利用市场良好形势的关键时机点，然而我们企业并没有把握好这一点，最大的制约因素是资金不足问题，因而我们这一年格外关注财务状况。由于在第一季要还短贷以及长贷的利息，这使得我们的资金急剧减少，这引起了我们一定程度上的恐慌。作为财务经理的我，在这一年真切的感受到资金对于企业的重大作用。由于对资金没有做好预测和规划，对贷款的规划也并不完整，导致资金不足，以至于在购置全自动生产线时，只能使其一支处于在建状态。这一年我们意识到生产低端产品不能再更大可能地扩大利润，因而转而生产高端产品P4，然而资金对于企业的扩大生产造成很大的阻力。产能不足，导致你企业销售收入低，企业的运转陷入了瓶颈。

第四年，我们意识到靠低端产品无法实现盈利增加，在年初，我们就陷入了资金不足的窘境。为上一年P4产品的市场定价远远低于我们的预期。在市场上仅有我们一家企业生产P4的情况下，P4产品并没有给我们带来预想的销售所得，甚至远不及P3。另外由于资金不足，我们这一年并没有开拓市场和进行ISO资格认证。另外生产线的老旧，资金周转率低下使得今年产能大大不足，成为了我们扩大生产、提高利润的障碍。由于没有足够的资金，因而我们这一年走的格外艰难，甚至可以说只是勉强维持生存了。

第五年，尽管面临着流动资金缺少、产能低下等问题，但是各部门对于自己的业务已经了然于胸，部门之间的合作趋于积极的状态，公司的整体管理也走上正轨，因而这一年的经营尽管挫折重重，但还是能维稳经营。

第六年，我们企业由于产能的限制，仅有一条柔性生产线在生产，这造成我们很大的被动，使得第六年似乎不存在力挽狂澜的可能，我们只能按部就班地生产，维持企业生存。最终的成绩差强人意，但整个经营过程，不得不说令人受益匪浅。对于生产型企业来说，在市场条件公平、需求充足的条件下，要想增加所有者权益，扩大利润，很重要的一点是保证产能最大化。更要对市场进行理性分析，绝对不可盲目乐观，并且要提供充足的资金基础为企业发展保驾护航。

三、企业经营模拟对抗过程中遭遇的问题

（一）缺乏战略管理的意识

在企业经营过程中，没有树立全局观念，缺乏对战略管理的重视。究其原因，主要有以下几点。

第一，认为企业经营年限短、抱着“能坚持几年就坚持几年”的态度，认为工作任务简单重复性高，因而对公司没有长远的战略规划，更谈上战略管理。第二，在企业经营之初，忙于熟悉游戏规则和各个生产环节，无暇顾及战略的建立工作。第三，同学们对于战略的印象停留在书本的理论中，认为战略管理只是一种理论模型，所研究的也仅是大而空的东西，所谓的公司愿景、公司任务、公司战略不过是一种虚无的追求，远不及将生产任务实施到位、填制财务报表这样的工作来的实际。最后，由于战略管理自身特点的限制，同学们往往不会对之加以重视。战略管理的比较收益并不明显，为企业带来的竞争优势远不及整合投资资源等。战略管理的理论性和抽象性導致了很难对其有效性加以绩效评定，企业的成功经营与战略管理之间并不存在明确的因果关系，其有效性的界定是模糊的。战略管理的投资回报周期较长，战略从制定到实施，再到最后的评估，这是一个很长的周期，其带来的效果不像占据市场和提高技术水平那样立竿见影。[1]endprint

然而，不论是在模拟对抗中，还是现实生活中企业的实际经营，战略管理的作用都是举重若轻的。只有从全局观念出发，在经营之初便建立适当的企业战略，并在经营过程中对之加以执行、评估、协调，才能充分发挥战略的最大功效，保证企业向正确的经营方向前进。

（二）生产线老旧，生产计划混乱

在经营过程中，缺少对生产的规划，包括生产线的选择以及产品的选择组合。有关几条生产线的购价和安装周期等相关信息如表1所示。

由此可以看出，通过计算各生产线购买价格、在一定周期内为企业创造的最大产能、以及维修的费用，并加之比较，可以明显看出柔性线对于企业生产发展创造最大利益。然而多数企业在企业创始之初，并没有进行生产线计算比较的工作，对它们的投资回报收益了解甚少，因而生产线的选择显得十分随意，只考虑到将今年内的生产计划完成，并没有想到产品研发种类更新后、市场扩张、市场需求变化等复杂的情况下，手工线等低端生产线已经不能满足生产需要了。

另外，企业在生产计划方面也没有做详细的规划。在经营之初应该经营何种产品，在企业转型的关键点上应该选择什么样的产品，市场扩张之后，应对更加广阔，也更变幻莫测的市场条件之下应该研发高端产品还是继续占据低端产品市场等问题都没有纳入生产计划的考虑中。因而会出现资金不足限制生产、产能低导致企业收入少、利润空间小的现象，从而使企业发展陷入瓶颈。根据企业各个经营时期的特点以及企业面对的内外部条件，包括市场条件、资金条件等，选择适合本企业的产品组合，才能达到以最低的生产成本获得更多的利润及更大的顾客满意水平的目标。

（三）财务预算、财务分析等财务管理功能的缺位

在模拟经营过程中，不断涌现的现金短缺、盲目贷款等问题，归根究底，是由于企业财务管理的缺位。由于意识和财务知识的欠缺，同学们并不会编制财务预算，而是简单地重复将资金用于生产、广告投入等环节。同时，对企业的贷款金额、贷款年限也没有了然于胸的底气，只会在企业研发生产时，出现流动资金不足的情况时，盲目贷款，这就很容易造成企业想要扩大生产却受到资金问题的限制、所有者收益减少等问题。尽管在模拟实训的背景下，企业融资渠道只有贷款一种，但是选择何时贷款、贷款金额、贷款期限都应该经过准确的计算，并建立提前意识。另外，不能从财务的角度对企业的盈利能力、偿债能力进行专业分析，在公司的投入广告、产品选择等营销和重大的生产问题上不饿能配合地给出财务角度的专业意见，使得企业沟通协调不力，企业营运效率大大降低。资金是企业经营的命脉，是企业赖以生存发展的氧气，因而行之有效的财务管理工作是必不可少的。

（四）市场调研工作不到位

营销总监的工作职能包含决定年度投放广告的金额、抢得订单的数量和类型、进行市场开拓和产品ISO认证的时机，而履行这些职能是建立在做好市场调研工作的基础上的。不做市场调研，不分析市场需求，会影响广告投放金额的判断。对市场的需求和产品的市场定位没有了解，会导致对某一产品的判断失当，出现盲目乐观和盲目消极的不良心态。比如，认定P4产品市场竞争小，产成品价格高，想要占据高端产品市场，形成一家独大的局面，却忽视了P4产品的投入成本高的风险，从而压缩了利润空间。对产品的生产、成长、成熟这一漫长周期的认识不到位，不能在恰当的时间当机立断生产或者停产某种产品，不能对产品研发做出快速反应和决定，导致企业产品类型单调，市场地位下降。对市场调研工作的认识不足，影响对各个产品竞争优势的判断，从而不能做出产品组合选择的正确决策，从而不能正确的定位企业的竞争优势，影响企业茁壮成长。不做好市场调研，不以数据为基础，反依赖感觉的行为，不是科学营销手段，而是企业盈利能力下降的温床，只会滋生不务实的不良风气。

（五）忽视部门间的沟通，不顾整体利益

企业各部门都存在严重缺乏全局观念、本位思想严重的不足，这阻碍了企业整合集体资源，实现资源的优化配置。生产部门一心关注产品的研发和生产，而不能积极落实营销部门做出的产品优化组合的判断。财务部门将注意力集中于资金实际运用情况，现金流量的余额，贷款的数目，而不能从营销角度给出市场开拓的必要性反馈，更不能从企业整体出发，思考财务成本与收入之间的紧密关联，从而给出企业整体竞争力提高的有效建议。营销部门在投入广告、参加订货会抢得订单之前，没有和生产部门和财务部门进行有效沟通，从而在不了解公司产能和资金的内部条件下，盲目的抢订单，若抢得订单数太少，即造成企业产能过剩，若抢得订单数大于公司产能，则造成企业无法按时交得一定数量的产品，影响公司信誉和形象。部门间缺少沟通，不能及时落实其他部门的正确决策，是企业沟通反馈机制的缺失，企业的高效率运营将大打折扣。另外，本位思想的泛滥，使得各部门不关注整体利益，缺乏大局观和全局观，对于不涉及自身利益的事务能推就推，造成部门间互相推诿扯皮的现象。长此以往，这种推诿会变成一种“不作为”，使得人心涣散，企业集体凝聚力大大下降，“1+1>2”的良好结果不會出现，反而会影响员工对于企业战略目标的认同感，降低员工的工作责任感，从而影响企业战略的实施效果，使得企业停滞不前。

四、企业的发展策略探析

（一）树立全局观念的战略管理思想

企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。

战略管理不仅包括企业战略的选择和战略目标制定，还包括战略的实施过程以及最后的评估管理。战略管理涵盖企业的方方面面，发挥引导性作用的同时，也有监督和辅助功能。结合本次的企业模拟经营实训，所谓的战略管理，包括经营之初，战略目标的选择。从全局出发，企业的战略目标应是提高收入，扩大利润空间，建立自己的竞争优势，取得经营结果的胜利。在战略管理的控制实施过程中，要将宏大的战略目标分解成各个年度、甚至每个季度的经营目标，从而在每个经营时间段中，依据短期经营目标制定措施并由各个部门通力合作，在战术上配合，保障战略目标的实现。在战略管理的评估阶段，应该就短期的经营表现以及经营成果进行评估，及时发现问题，对战术选择进行修正，如果发现战略目标偏离实际、难以实现的问题，要谨慎地提出修改意见，以免造成人心动摇的现象。endprint

企业能够树立全局观念的战略管理思想，才能给予正确的前进方向与奋斗目标，发挥战略的纲领性作用，才能使企业各个部门、各个成员有力协作、共同进步，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。

（二）及时更新生产线，完善生产计划

产品的研发和生产是企业收入的直接来源，是企业利润增加的直接动力，保障有条不紊的连续生产将为企业发展注入源源不断的活力。企业厂房和生产线的选择购置意味着企业产能的大小，在企业初成长阶段，为了寻求企业稳定发展而在生产线的投资上谨小慎微，选择低端手工线的做法并不可取。生产部门必须建立提前意识，当企业面临发展期，要快速地响应和配合企业转型，因而应当趁早购置全自动生产线，扩大产能。在企业稳步发展阶段，更要积极地研发新产品，以求快速的占领市场，并保证产品研发和新生产线安装速度匹配，研发成功即能上线生产，以最快的速度形成销售。[2]在生产计划中，要配合企业整体生产战略，在企业经营的各个阶段，全力配合生产工作的积极开展，特别在企业成熟期，产品种类多，要确保及时供应原材料。熟悉各个产品的生产周期，保证生产线不停产，避免造成产能浪费。

产能最大化是公司盈利的重要前提。在市场条件同等之下，产能的高低成为企业差异化竞争的关键，扩大产能才能取得竞争优势，扩大产能，才能保证企业收入的稳步增长。

（三）保证财务管理的相关职能归位

资金是企业生产经营活动的支撑。一旦流动资金出现缺口，企业只得通过出售固定资产或贴现的方式获取资金，否则只能等待破产，因此保证财务管理的财务预算、筹资决策、财务分析三大职能履行到位至关重要。

首先，编制企业财务预算是企业未来一段时期内生产经营的依照，财务预算包括两个方面，第一是经营初期，结合企业未来的整个生产经营活动计划编制总体的财务预算，包括整个生产过程的投资，最终所有者权益的大致估测。除此之外，财务预算还包括每一年度、每一季度的预算编制，这其中就涉及到年度广告投入额的多少、升级生产线的资金投入、销售所得和最终盈利所得的数额等，都要对之进行详细的预算制定。

其次，在企业经营对抗模拟中，每个企业的股东资本相同，因而筹资是每个企业进行资金运动的必要活动。其中，主要筹资方式是申请长期贷款和短期贷款。这两种筹资方式各有其优缺点，长期贷款短期内还贷压力小，但资金成本高，每年都需支付一笔数额不小的利息；短期贷款则利息率较低，但一年后即需支付本息，资金风险高。因而企业要根据实际情况来甄选适合自己的筹资方式。一般来说，在初期应多借长贷，少借短贷，因为初期是投资阶段，资金回收效率低，借过多短贷容易使得企业无力偿还。而到企业有较为稳定的收入来源时，若需要资金周转或投资，则可借一些短贷。除了常用的另种筹资方式之外，出售厂房也是一种很好的筹资方式。一般情况下，大部分企业第一年会选择购买厂房，但厂房占用资金量大，易造成资金缺口。此时，企业可以选择出售厂房，获得四个账期的应收款，如若厂房有生产线，则认为厂房为租，立即支付租金。如若四个账期的时间都来不及解决现在的燃眉之急，则只能通过损失较高的贴现费将厂房贴现立即获得现金挽救企业于破产边缘。因此企业要有前瞻意识，在年初要做好资金预算，发现有资金缺口的风险，应立即选取最低成本的筹资方法，否则只能用更多的钱来挽救企业避免破产，即使挽救成功也很难再重新崛起了。

最后，进行财务分析可以帮助提高对企业目前运营状况的认识，从理性科学的角度对企业运营状况进行有数据依据的评估分析，财务分析工作可从以下两个方面进行。首先是对财务报表的分析，财务报表分析涵盖了探讨企业的三类报表，也就是现金流量表、利润表、资产负债表。资产负债表水平分析即是依据对所有者权益、负债、资展开比较，诠释了模拟企业的营业筹资、投资与管理水平环节的不同点。利润表水平分析重点依据运营盈利、盈利总和、净利润的探讨来获悉盈利改变的因素。现金流量表分析。现金流量表是对模拟企业在相应的阶段内现金流动的动态的报表。如果相應的模拟企业在营业的活动中，商品销售收入持续上涨，诠释了公司生产力度上涨，造成原材料采购上涨；假设在投资活动过程中，顾及到生产线的投资周期的变长，极具单位价值的特征，公司理应在初期广泛地投资置换生产线。另外，财务分析还需要进行对企业盈利能力和偿债能力进行分析。盈利能力分析是一种对企业财务探讨的重点，探讨企业在发展的过程中能否得到盈利。并且涵盖了权益净利率、资产利润率以及销售净利率。所谓销售净利率也就是销售收入与净利润之间比例关系，其核运公式为：销售净利润=净利润：销售收入×100%。依靠对净资产收益率、总资产报酬、销售净利率等指标的重视，分析出模拟企业销售收入能否完成与保持，净利润的实现能否得到保障，从而衡量模拟企业能否具备相应的盈利水平。针对短期偿债本领的分析是十分必要的，那可以讲是一个公司财务管理最根本的任务同时能决定着公司在市场当中能不能生存。这当中的相关指标分析主要包括现金比率与流动比率及速动比率。而流动资产对于流动债务的保证程度一般通过流动比率等指标来反映，且能用此来评估短期偿债的安全度。[3]

（四）在做好市场调研的基础上科学开展营销管理工作

企业的一切营销工作都是扎根于市场，并应用于市场。而做好营销工作的基础是积极地做好市场调研工作，依托于数据和事实，实事求是地制定营销策略并保障实施。在企业模拟经营过程中，营销工作涵盖广告投放、选单、市场开拓三大方面，科学地开展营销工作是企业确立市场地位，提高竞争优势的有力途径。

分析市场环境，做出正确的市场需求分析是广告的投放策略制定的前提。分析市场条件有利于获得产品的价格走势、产品的需求量等数据信息，在此基础上做好市场预测，从而投放恰当的广告。每年年初会召开订货会，企业每年只有这一次抢订单的机会，营销总监应根据企业的内外部条件，更重要的是掌握竞争对手的经营情况，只有在进行过精确的数据计算以及对对手充分调查了解之后，才能在选单时快速而准确的反应，尽可能地争取最优订单。市场开拓也是营销任务之一，在开展这项工作之前，营销总监需要对产品进行市场开拓的必要性、需要进行哪种市场的开拓进行了解，并详细分析各个市场开拓的利弊和准入条件，从而做出决策。

（五）建立部门间沟通反馈机制，加强合作

企业是一个庞杂的组织，企业内部的每个部门的决策动态都能对企业造成很大的影响，每个部门都缺一不可并且紧密相联。想要促进企业的整体进步，就要保证每个部门目标一致地前进，建立部门间有效的沟通反馈机制，加强团队成员的有效协作和互相配合。每个部门都不能独立存在，因而要避免本位主义思想，遇事便躲，相互扯皮等恶劣做法。正确的做法应该是各个部门密切沟通，例如生产部门要及时向营销部门提供产能和库存信息，营销部门及时向财务部门反馈广告投入和市场开拓等工作所需资金，一旦出现问题和面对突发事件，各个部门更要共同承担，加强应变能力。企业只有集众长而整体进步，才能实现大家所认同的战略目标与公司愿景。

参考文献

[1]高可为.企业为什么要重视战略[J].乡镇企业研究，2004，（06）：54-55.

[2]马彩云.ERP沙盘模拟对抗中容易出现的问题及解决对策[J].商场现代化，2017，（01）：189-190.

[3]于茵.财务分析在ERP沙盘实训中的影响[J].当代经济，2016，（30）：82-83.

作者简介：晏闪（1996-），女，江苏宿迁人，在读本科，研究方向：物流管理。endprint