关于国有商业银行部分县级基层机构竞争力下降的思考

王克强

【摘要】目前四大国有商业银行股改上市后，战略定位和发展目标都以世界一流银行看齐，资源配置、管理模式、运营模式、业务发展重点、决策机制等等方面都发生了较大变化。但是，部分县级基层机构，特别是中西部的一些县级基层机构因为县域经济不发达造成总分行各种资源分配减少，出现竞争力不同程度地下降的现象。本文试图从多个方面分析国有商业银行县级基层机构竞争力下降的原因，并提出几点建议，供大家参考。

【关键词】国有商业银行 基层机构 竞争力

目前四大国有商业银行已经全部成功股改上市，作为上市公司的国有商业银行的战略定位更加清晰，发展目标更加明确，管理手段和水平日益提高，业务发展势头迅猛，资产质量持续向好，盈利水平明顯提高，社会责任感明显增强，大都跻身世界大银行前列。在国有商业银行快速发展中，存在一些问题和不足，也在所难免，譬如：区域经济发展不平衡导致东部行和西部行之间、中心城市行与县级行之间、发达地区行与落后地区行之间发展不平衡，进而资源分配差异也日趋加大，这是市场条件下的必然选择。由于行际间发展不平衡，资源分配差异较大，导致客户资源、财务资源、人力资源更多地向中心城市行、发达地区行倾斜或集中。部分县级基层机构因为县域经济发展的局限性，导致获取资源分配的能力弱化，出现竞争力下降或弱化的趋势，进而束缚了县级基层机构的发展。

本文将重点探究国有商业银行部分县级基层机构竞争力下降的问题，分析和探究竞争力下降的原因，并提出一些建议，供大家参考。

一、县级基层机构竞争力下降的原因分析

（一）缺乏有效的员工激励约束机制，导致执行力的下降

目前四大国有商业银行都实施的人事激励约束政策，给员工设置了管理职务和专业技术职务等多种晋升通道，提高了员工的积极性和主动性。对于县级基层机构而言，随着精简内设机构和管理职数的严格限制，管理职务资源毕竟十分有限，绝大部分员工只能通过专业技术职务等通道来获得晋升和认可。但是，国有商业银行对专业技术职务的等级限制、人数控制以及对岗位的区别设置，使得基层机构专业技术职务等级普遍偏低，难以体现员工的实际价值。同时，由于人数的限制，大部分基层员工难以获得专业技术职务的晋升；另外，由于部分后台岗位不设置专业技术职务，导致从事这些岗位的员工的职级普遍偏低。由于基层机构的员工职级较低，直接导致员工基本工资较低，绩效分配也相对较低，基层机构员工主动性和积极性难以发挥，进而弱化员工执行力。

（二）员工老化，学习能力逐步弱化，工作适应能力有限

近年来，四大国有商业银行在股改过程中实行的一系列改革中，采取买断工龄、身份置换、人员负增长、撤并机构等举措，使得基层机构大幅瘦身，人员减少较多。同时，新引入的年轻员工主要向中心城市行倾斜，其次向地市级所在地行分配，少量分配至县级行，甚至出现部分县级机构已连续多年没有年轻员工补充的情况。县级行员工年龄结构日趋老化，学习能力逐步弱化，接受新产品和新业务的能力逐步衰减，业务技能提高较慢，柜面服务质量和效率下降，工作适应能力有限。县级行员工老化问题，必然会引起银行服务质量和效率的下降，进一步引起客户满意度的下降，最终可能导致客户资源的流失。

（三）缺乏对集团客户、绩优行业客户的市场竞争能力

对于县域经济而言，支撑经济发展的资源毕竟有限。特别是一些支柱性的产业基本上依托一至两家大企业，而这些大企业通常都是由省级以上的大集团控制。而大集团都实行集团采购、统一销售、统一调配财务资源、统一融资模式，往往与省级中心城市商业银行合作，县级基层机构通常难以接近集团高层，也难以染指集团客户资源和绩优客户资源。县级基层机构只能以零售客户、中小企业客户为主，从一定程度上讲，由于对集团客户、绩优行业客户营销力和竞争力弱化，基层机构缺乏业务发展支撑点和增长点。

（四）缺乏足够的财力和物力资源，导致竞争力下降

一方面，各家国有商业银行纷纷加强对资本性支出的控制，严格控制县级基层机构的固定资产建设投入，部分县级基层机构的经营场所出现较长时间难以更新，外部形象下降较快。另一方面，由于各家商业银行都采取诸如经济增加值等考核方式，大部分财务资源都向中心城市行倾斜，分配到部分基层机构的财务资源有限，导致基层机构营销力和执行力受限，进而影响基层机构的竞争力。

（五）缺乏必要的话语权和决策权，缺乏创新能力，导致市场反映和适应能力弱化

目前国有商业银行业务决策权上移趋势日益加剧，决策权主要集中在省级分行以上。对于基层机构而言，主要是客户营销、产品销售和金融服务，基本上没有决策权。但是往往客户的需求千差万别，银行提供的产品更多是标准化、大众化的；当银行产品和服务难以满足优质客户需求时，任何的创新和改变都需要经过省级分行以上有权部门决策，这种申报往往需要较长的时间过程。而此时往往其他股份制银行、地方商业银行和地方农村信用社会很快满足这些优质客户的需求，导致基层机构缺乏足够的市场反映和适应能力，进而丧失客户资源，失去竞争能力。

二、关于改善县级基层机构竞争力的几点建议

部分县级基层机构的竞争力下降问题，可能会是一个普遍现象，也可能是一个局部现象。但无论怎样，在市场条件下，在国内国际银行业竞争的大背景下，商业银行未来必然会以质量、效益、发展等指标作为各种资源分配的核心依据，长期看，县级基层机构由于受区域经济发展不平衡的影响会限制其发展，导致资源分配的不平衡，进而会局部引起部分县级基层机构的市场竞争力的下降。针对这一问题，结合上述原因分析，笔者有几点建议供大家参考。

（一）建立通畅的员工进入和退出机制，多渠道多方式实现员工结构的优化

一是要加强员工的岗位轮换，实现老中轻员工的合理搭配。二是合理引进年轻的临时员工或者劳务用工，降低柜面服务人员的平均年龄，提高柜面服务的质量和效率，提高客户满意度。三是合理利用人力资源，譬如，将青年员工安排从事柜面服务，中青年员工安排从事客户营销，中老年员工安排从事后台工作等。根据不同岗位要求配置适合的年龄、合适经验的员工，充分发挥现有员工的工作潜力。四是适度引进年轻员工充实县级基层机构，鼓励年轻员工到基层机构，并给予合理的交流通道和晋升通道。endprint

（二）建立有效的激励约束机制，提高员工积极性

一是将适度提高县级基层机构的专业技术职务的等级、增加职数，给员工更多的专业技术晋升空间。二是合理提高员工的绩效和福利补贴。三是推广挂价考核方式，鼓励“多劳多得，不老不得”。四是实行岗位职责与绩酬挂鉤考核，根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采取不同的激励手段、方法和技巧。另外在配套的激励机制的基础上，应建立合理的约束机制。通过建立激励与约束两种机制，提高员工的执行力。

（三）正确处理好中心城市主办行和基层行利益分配关系，对全国性、区域性集团客户实现上下配合、联动营销，提高系统营销能力

过去，由于没有理顺中心城市主办行和基层行的利益分配关系，主办行拥有对集团客户的更多业务合作机会并获取更多的相关银行效益；基层行尽管承担集团成员单位的日常资金结算、上门服务等繁重的服务工作，但获得的利益却很少，缺乏主动性和积极性。因此，建立合理的利益分配和补偿机制，才能发挥系统营销能力，才能发挥国有商业银行对市场的整体反映和适应能力，才能更好地营销和维护集团客户。

（四）培育积极向上的执行文化

基层机构应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，要提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视和帮助员工的进行职业生涯设计和规划，激发员工努力实现人生价值。再次，加强员工的知识和业务技能的培训。要建立科学的培训体系，针对不同年龄阶段的员工开展形式多样的培训，提升员工的业务技能，进而提升员工的执行力。最后，丰富员工的精神生活，既要施以一定的压力又要赋予适当的减压渠道，进一步提高团队执行力和凝集力。

（五）建立快速的决策机制，提高系统快速决策能力；加快产品的创新能力，提高产品和服务的适应能力

国有商业银行决策权的上收，有利于规范管理，有利于风险管理和控制；但是不能因为决策权的上收，导致基层机构弱化对客户的营销竞争力。因此，有权决策部门要时刻牢固树立服务基层的意识，摈弃机关作风，坚持贴近基层，贴近客户，客户的需求就是命令，基层的需求就是命令，要为基层机构提出的需求建立快速的决策反馈机制，满足营销客户的需要。同时，要加强市场调研力度，加强对客户需求变化情况调查和分析力度，加强同业相关的同质产品的调查、收集和分析工作，时时重检业务流程和产品的市场适应能力，加快新产品和新业务的创新和推广力度，不断满足客户的需求，提升客户的满意度和忠诚度。endprint