流程化组织，怎样建起来

张小峰

理论指导下的组织实践

组织理论多种多样，指导实践的方式也各有侧重，科层制、职能制、事业部制、矩阵制、平台型组织实践到底该如何区分？笔者以为，可以从组织固有的基本构成要素加以区分，这些组织基本构成要素主要包括组织目标、信息传递机制、决策机制、权威机制、非正式组织、组织文化氛围、组织忠诚等。目前盛行的组织模式，其实可以归结为以下几类：

权威性组织。包括科层制及职能制各种古典组织理论指导下的实践形态，其特点为内部权威主导组织发展（权利权威或专业权威），并配套相应的组织管理机制，组织成员对领导/专业负责，其优点在于直线沟通，责任权限清晰，高效执行，提高决策效率，缺点在于存在部门墙，流程桶，无法保障决策质量与效果，同时影响了员工的主观能动性。

专业性组织。在权威性组织直线职能基础上演变而来，主要为事业部—超级事业部模式，遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品—地区—顾客等将组织划分为若干专业化经营单元。其优点在于提高自主性，增强责任意识，激励机制与经营状况强关联，缺点在于机构膨胀，易产生山头主义倾向。

矩阵式组织。指的是在一个整体组织形态下，为某种特定任务，组建新的次级组织，该组织与原组织配合，在形态上实行交叉运行的组织运行模式，是权威性组织和专业化组织的进化模式。其优点在于组织内部横向流程与纵向专业结合紧密，内部协作性强，同时有利于发挥个体优势，提高单位时间效益，也有利于构建内部学习型组织，其缺点在于，临时性的组织模式，影响工作责任心，职能条线与业务条线容易因争夺资源而产生矛盾，同时，因为多头领导，可能导致效率降低。

平台型组织。指的是利用发达的信息流、物流、资金流等技术手段，通过组建强大的中心/平台/后台机构，以契约关系为纽带，链接各附属层级的组织形态。其优点在于降低管理成本，最大限度整合相关资源，充分授权，高效决策，快速应对外部环境等，其缺点在于可控性差，组织忠诚感低，各级组织间难以有效协同。

流程性组织到底是什么“筐”

流程化组织，是面向客户需求，沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成为战略执行的载体，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，使得职责清晰明确，确保战略在组织及个人层面获得有效承接。

通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组織间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标，有效提升组织竞争力，降低运营成本和风险。

流程化组织的“三要素”包括流程、组织和IT系统，其中组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT系统是执行业务的工具和载体。以此构建的组织运行方式，所有的方向都是指向客户需求，满足客户需求才有价值回报，管理要为业务发展服务，为组织经营服务，通过以客户为中心，以生产为底线的流程责任管理体系，打造组织核心竞争实力。

所谓的以客户为中心，指的是以客户视角建设和优化流程，用流程驱动组织端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长机会。

目前国内流程化运行模式做得比较好的是海尔和华为，海尔结合迈克尔·波特的价值链理论和自己的实际情况，创造性地提出了以“市场链”为纽带的业务流程再造的思想。华为则聚焦四大主业务流程IPD（产品开发）、MTL（营销）、LTC（销售/交付）、ITR（售后）开展相应工作。

海尔市场链同步流程模型

海尔将“市场链”流程再造的主要特征概括为如下六个方面：

以SST为手段

海尔“市场链”流程再造的手段是SST。所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的市场链。这就为业务流程再造提供了利益机制。

以流程再造为核心

海尔“市场链”流程再造的核心是通过对业务流程的重新设计和整合，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

以订单为凭据

海尔“市场链”流程再造的“红线”是订单的流转。具体地说，商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间以订单为凭据形成市场契约关系。以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，实现“三个零”（零距离、零库存、零营运资本）的再造目标。

以IT框架和OEC管理为平台

海尔“市场链”流程再造的过程中需要有平台的支持。OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成“订单”的各项内容。显然，OEC是业务流程再造的管理平台。业务流程再造离不开技术平台的支持，海尔的技术平台就是流程型组织结构中的IT框架。

以追求满意度最大化为目标

海尔“市场链”流程再造通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接顾客，避免“等待向上级请示后再做”的情况出现，从而可以快速满足顾客的个性化需求。

价值分配市场化

“市场链”流程再造后，所有的业务流程与岗位的收益摆脱了吃大锅饭的状态。流程中的每一个人所获得的收益全部由自己服务的“顾客”（包括外部顾客和内部顾客）来支付，即员工工资多少不由上级说了算，而是完全由市场说了算，实现了价值分配的市场化。

华为的流程化运行实践endprint

华为目前有四条主业务流程，分别是IPD（产品开发）、MTL（营销）、LTC（销售/交付）、ITR（售后）。

集成产品开发

是产品开发的模式、理念与方法，从接受客户需求，到交付給客户满足需求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。需求管理关注客户需求及实现过程监控；战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标；技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件，建设跨产品的共享组件库；产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效地完成产品开发和上市。

从线索到回款

LTC是以客户为中心，聚焦企业核心业务，贯穿业务全流程，构建“从客户中来，到客户中去”的端到端的企业业务运营系统，涵盖机会发掘、订单获取、项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等辅助流程的集成。

互动式文本应答

即用户拨打一个专用的ITR客服号码，然后用户手机马上会收到一个文本菜单回复，用户可以按照菜单选择他所需要的服务进行回复，系统会按照用户请求把所需的结果发回用户手机，依次类推，直至满意。

流程化组织的基本特征

通过海尔和华为的实际案例不难发现，流程化组织具备以下特征：

流程化组织是基于流程的；面向客户，关注顾客的需求和满意；连续无断点，关注整体目标的实现；部门、角色、权利以及相关的业务信息都是透明的；是服务型组织，不是管控型组织；组织层级较少，扁平化。

作为流程化组织最优实践的华为、海尔，也用事实证明了流程化组织相对于其他模式，具备一定的优势。

如今，依靠IPD、ISC、MTL、LTC、ITR等流程体系，华为已经基本上打通了企业运营的所有环节，在2016年，华为做到了170个国家账实相符。

然而，目前华为的流程型组织，并不是最新的组织形态，本质上是矩阵式组织的一个进阶版本，是在科学管理思想下，对于知识工作者的一种科学管理的组织实践。

当然，以科学管理思想为原点的业务流程，是消除人的个性化和特征的，这也意味着，在华为的价值体系里，并不关心员工的个人选择、兴趣爱好，个人选择永远是符合公司需要的被选项。

从这个角度来思考，华为的管理哲学，其实和“经济人”假设并没有什么区别，如果这个假设是成立的，那么当华为面临一些外部环境的突变、业务的停滞、人员特质的变化时，是否能够突破？目前，尚不得而知。

华为的冬天是否来了？华为的管理哲学是否适合下一个时代的发展？这些都不是本文要讨论的问题，不难看出，基于华为的成就及组织形态背后的逻辑假设，流程化组织只是当下这个时代最好的组织运行模式，是基于流程的矩阵式组织管理形态。而未来的组织形态是什么？网络型、生态型抑或智慧型？目前尚没有完全的共识。

如何打造流程性组织

虽然流程性组织并不一定是未来的组织固定形态，但却可以说是当下最好的组织形态之一，对于许多科学管理思路尚未形成的中国企业而言，仍然有很多借鉴意义。那么到底该如何构建流程化组织？

以业务流程的主干流程确定全公司组织结构，并以流程来分配权利、资源及责任，当组织与流程不一致时，改变组织以适应流程；此外，沿着流程进行角色与岗位匹配，并依据流程给岗位进行授权。简而言之，流程是执行业务的规则和路径，组织是执行业务的主体，任何组织或岗位只有在流程中创造价值，才有存在的价值和理由。

在组织结构完善之后，还应配套相应的组织运行方式，笔者有以下几点建议。

矩阵式管理：围绕客户开展矩阵式管理，通过区域市场中心、产品线、业务流程线的整合管理，推进为客户服务的效率和质量。

机关、职能部门的定位从管控到服务：后台部门真正转变管理观念，从管控的观念到服务的观念，引入内部顾客的理念及管理机制，时刻在产品线及区域市场需要提供支持时，提供专业服务。

一线/前端业务部门对准客户，呼唤后方炮火支持，拉动后方组织运行：前端小团队，目的是发现机会，咬住机会，将战略规划前移，呼唤后方组织力量，中端专业化，采取高度专业化的人才配置，支持前端业务单元的任何需求，后端大平台，为前端及中端业务团队，解决一切后顾之忧。

依据流程梳理组织，进行授权：通过当下的组织运行分析，找到问题和需求点，通过对相关组织实践进行对比分析，思考组织未来的理想状态，同步跟进相关的流程设计，最终落实到组织结构图、汇报关系、职责分工等。

团队化管理：独立定义的团队目标和使命，并在内部依据业务角色进行分配；工作推进时多角色协同；团队目标遵循组织目标，但可以动态迭代。

项目化运作执行：将项目团队当做公司经营管理的基础和细胞；转变管理运作从以功能为中心到以项目为中心，加强项目经营和项目管理；激活项目团队，功能部门不再是权利中心，而是能力中心、资源中心；将预算权、核算权、激励权转移到项目，切实激活项目这一基本的经营单元。

由团队进行决策：业务发展剧增了管理的难度，需要形成一套规范的决策机制；团队决策机制将管理能力建立在组织上，不依赖个人决策；将公司业务目标的责任以及履行责任的相应权利授予各类各级团队；建立行权问责机制，保障职责履行和权利行使的闭环监控管理。

责编/寇斌endprint