报酬激发内在动力

费洛迪

一

灵长类动物学家弗朗斯·德瓦尔所做的TED演讲中曾放了一段精彩的视频。视频中，两个雌性僧帽猴分别被关在相邻的两个透明笼子里，每只猴子要给研究人员几颗鹅卵石以换取一小片黄瓜。如此连续交换了25次以后，研究人员给了一只猴子一粒葡萄——这对它来说是上好的美味。另一只猴子得到的还是黄瓜，它立刻火冒三丈，把黄瓜丢了回去，愤怒地跺着脚，捶着笼子。是的，即使是猴子也懂得报偿公平与否。

谈到人才，要吸引、挽留和激励他们，报酬同样很重要。像那两只猴子一样，人们也期待他们付出的劳动能得到报偿，这一报酬既能很好地反映他们的贡献与努力，也能与其他做类似工作的人得到的报酬相比较。正如一位工程学教授所说，看到有的人在一大堆美元面前变得很有创造力，真是太令人惊奇了！神经科学家的研究表明，金钱刺激能够激发大脑中最原始的一部分——伏隔核，即兴奋中心。伏隔核也会使人从毒品、赌博中得到兴奋的感受。这样看來，我们确实喜欢钱，也会通过努力工作来获取金钱。所以，公司给高潜人才的报酬要高，最好能高于市场平均水平。

不公正的酬劳的确会使人丧失动力，正如猴子那样，但是额外的报酬远没有大多数人所想的那么重要，金钱绝不会促使错误的人选把事情做好。对知识工作者来说，更是如此。对一些工作者的研究表明，这些人把新工作做得很成功，但是不到3年都离职了。其中85%的人离职后受雇到更高的职位，这也说明他们是真正的高潜力人才。但是，询问起他们离职的原因时，只有4%的人认为金钱是主要原因。更为常见的理由是老板不好，对其融合团队的支持有限，或是缺少进一步提升的机会。因此，组织要激励所有被选中的适当人选，给他们机会，让他们在团队中独立完成任务，掌握技能，追求更大的团队目标、组织目标和社会目标。

同样，吉姆·柯林斯曾试图确定公司管理人员薪酬等级体系与公司“从优秀到卓越”的转变能力之间有什么关系，为此他进行了112项分析，最后总结说毫无模式可言。金钱并非一无是处，大公司的薪酬的确比普通公司的略高一些，以保持其竞争力，但是金钱真正的优势在于让员工有一种充分发挥自身优势的内在动机。

二

丹尼尔·平克在其《驱动力》一书中，对人类动机的历史和精髓做了很好的总结，突出呈现了科学工作者发现和商业实践之间的差距。正如他所说，外在的胡萝卜加大棒式的金钱刺激对20世纪的日常工作来说是有效的，但是和我们今天的工作方式不相容。现在，我们受以下三项因素的驱使：（1）自主——主导自己生活的自由;（2）专精——使自己所做的工作臻于完美的欲望;（3）使命——明白自己所做的工作是为了比自我更宏大的目标。

自主，是说员工本身真正想提高，对未来有很明晰的愿景。有志者事竟成，无志则一事无成。对神经科学中行为改变的研究显示，积极情绪引导因素会使人关注自身的优势和希望，唤醒副交感神经系统，使我们更加沉着冷静、富有同情心、能够敞开心胸去学习。要激发员工自主提升的动力，作为领导者，你可以帮助他们对自己的优势和缺点进行客观的评估，找出“真实自我”与“理想自我”之间的差距。此时，360度反馈的作用不可小觑。你也可以仿效谷歌这样的组织。众所周知，谷歌给员工“20%的时间”集中做员工感兴趣的任何事情。或者仿效全球最大的网络鞋业公司Zappos，该公司并不监督客服人员与买家的对话，也不要求他们使用固定的对话脚本。你可以在以下四个“T”的维度给员工以自主权：任务（做什么）、时间（什么时候做）、团队（和谁一起做）、技术（怎么做）。

领导帮助员工达到专精，不只给他们发展机会，还要允许并鼓励他们更加专注于工作。当你给他们设置困难但是可以应对的挑战，并且消除分散其注意力的因素，他们就会沉浸其中，工作效率自然能达到最高水平，流畅状态也就产生了。例如，IT服务公司源汛公司奉行零邮件政策，以便员工能够集中精力去完成更为重要的工作。要拥有卓越人才需要做到：了解和增进每个人最为突出的强项，例如格外重视客户影响力;保证团队成员的技能互补，使整个团队合作的力量胜过每个成员的简单相加;培训这些高潜人才，使其能力特征与其职业发展阶段相适应，与团队、部门或组织的远大目标相一致。

一旦把他们带入团队，有些领导可能很想使每个人各个方面都得到提升。但是，这样的想法是徒劳无功的，因为即使是帮助一位聪明勤奋的成员在一个方面取得进步，也要投入大量的时间和金钱。经验证明，一位高潜力人才在公司的集中指导和全力支持下，一年内可以提高某项能力2分（分值为1-7分），或两项能力各提高1分，这已经是不错的成绩了。没有一个人能够年复一年地取得这样的进步。因此，最有效的做法是集中培养有可能提升的能力和对团队最为有利的能力，这取决于公司的业务和战略。

最后，指导他们投身于一项较重要的事业。事实上，为管理人员提供各种头衔和高薪，并不能使他们变得更优秀，给他们委派复杂的工作任务却可以。澳新银行是一家全球银行集团公司，该公司每次发现高潜人才并予以提拔时，公司要确保给他委派的新工作不仅仅是规模扩大了，而且对其能力要具有全新的挑战——或许是把他分派到一个新的国家，或许是从管理员工到管理业务线，抑或是从扭亏情境转到启动新业务部门。美国通用电气、联合利华和麦肯锡等公司就是这样做的。将最具潜力的人才派遣到新的部门、公司和市场，置于新的环境，让他们发挥不同的作用，把公司的任务变成自己的事业。

可悲的是，传统企业长期以来一直认为，使命充其量不过是任务陈述和年度报告里的一段漂亮话。而新一代理想主义青年人则希望从工作中得到更多，所以要告诉你的员工他们能从工作中得到什么，不管是享有沃尔玛的“天天低价”，还是其他别的什么。

在知识经济时代，价值来自集体创造和信息的无意共享。不管团队有多大，领导都要尽一切所能，确保对达到集体目标的激励高于对个人的激励，并采纳能够留住团队中优秀人才的用人机制和文化。

责编/张晓莉endprint