解锁咨询精英素质模型

樊范

最近一部亦舒同名小说改编剧火遍了豆瓣、微博和票圈。

“不畏将来，不念过去”一时成为人人标榜的励志座右铭。作为一部云集了一众实力干将的都市写实大戏，《我的前半生》一经播出便圈粉无数。就在书迷剧迷因人设情节改编而各执一说的同时，此剧悄然掀起了另一股讨论的浪潮：神秘的聪明人集结行业——管理咨询界。

剧中主角们的职业设定就是素有“行业智囊军师”美称的管理咨询从业者们。马伊琍饰演的女主罗子君的“前半生”是一名全职太太，丈夫是管理咨询公司辰星的项目经理（project manager），而后历经婚变，开启了自我成长与蜕变，成功进军管理咨询下游——市场调查公司。袁泉在剧中饰演了圈粉无数的女强人唐晶——咨询公司B&T的高级咨询顾问（senior consultant），罗子君的闺蜜。而国民老干部靳东则以众多职场人士的终极奋斗目标，合伙人（partner）的职业身份亮相。

跌宕起伏的剧情让管理咨询行业一跃从默默耕耘的幕后智囊摇身一变，成为“上万的鞋，千万的房，招摇过市，管尽闲事”的多金代表。

言归正传，剧集并非生活实景。真实的管理咨询行业也不似剧中高仿麦肯锡/波士顿——辰星/B&T，但剧中人还真有点儿我们咨询顾问的素质模型样儿。

素质模型

1973年，哈佛大学心理系教授David McClelland发表了一篇重量级的文章：《Testing for competence rather than “Intelligence”》（测量胜任特征而非智力）。文章直指当时脱离工作实际的智力测验，认为智商、知识内容的考试以及学校的成绩等等并不能有效地预测人们在工作中的表现。员工的工作测评要从具体岗位发出，要找到那些能够区分绩效优异和绩效低劣的潜在心理特征，这些特征被他称为“能力素质”。这是人力资源管理咨询中常用的素质模型/胜任力模型的缘起。

随后，美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）产生因果关系个体的深层次特征。这一定义诠释了三个概念：深层次特征、因果关系和效标参考。

深层次特征，指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。

因果关系，指胜任力素质能引起或预测行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为“素质—行为—结果”。

效标参考，指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力素质。

胜任力素质模型何以盛行

研究发现，在人力资源为王的时代，人的价值愈发被凸显。面对错综复杂的经济环境，有竞争力的企业必须坐拥优秀的人才、优秀的组织架构和优秀的文化，也即具备了领先的人力资源战略才能掌控企业未来的发展。因此管理学和心理学对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。

优化工作岗位分析

相较于传统的工作岗位说明书，基于胜任力模型的工作分析通过研究工作绩效优异的员工的特质和工作行为表现得出，具有更强的行为描述性和工作绩效预测性。

助力招聘和选拔

基于胜任素质的人员选拔，挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。基于胜任力模型的选拔能够有效帮助企业找到具有相符动机和特质的员工（尤其是挑选高层技术人员或高层管理人员），既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

精准培训

基于胜任素质模型设计的培训，注重对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。这在理念与实操上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识。对个体员工的素质和素质能力差距分析，精准确定每名员工的培训需求；以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈。这有助于进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。

员工职涯规划

通过开发胜任素质模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中为员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标、发挥职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

咨询精英的核心素质

那么，要成为剧中指点江山的咨询界精英翘楚，如女神唐晶、男神贺涵，需要拥有哪些基本素质呢？

核心素质项一：客户导向

专业公司的存亡取决于获取、服务和保留客户的能力。

“咨询顾问”们干的活儿，其实可以简单地理解为给不同的企业、政府、非营利组织等客户出谋划策，让它们能够经营管理得更好。在管理咨询专业服务中，客户是支配力量，是专业服务存在的前提。管理咨询始终高度聚焦客户系统——以客户的需求为中心，基于客户方的愿景、价值观和文化，基础设施和治理，调整客户方股权和薪酬，人才管理，服务开发，品牌、市场营销和销售战略。

作为咨询顾问，弄懂客户所需并且及时响应是关键。

核心素质项二：先人后事

毫无疑问，专业导向公司最引以为傲的产品是人才，而且必须是行业翘楚。

对于管理咨询公司而言，人才就是它们的产品。如果没有忠于职守且技能满满的人才，公司不可能源源不断地收获新项目，取得新成就。

因此，成功的管理咨询公司不吝于投入大量资金对员工进行规模化的培训和指导，同时给予人才很大的自由和信任——在擁护公司价值观的基础上，他们通常只受限于其工作能力和意愿。在事业的早期就有能力与客户打交道，在最好的管理咨询公司，人才感到备受优待。公司百分百期待他们做出贡献并奖励他们的付出。

核心素质项三：团结协作

不同于传统公司那样的集权式管理，咨询公司普遍上都是扁平化的管理方式，实行的是合伙人制，日常的工作方式也是项目式（Project-Based），由于项目，你可能会认识来自不同领域，不同年龄，甚至不同国家的成员，临时组合在一起，项目组为了一个短期临时的目标，一起努力工作、配合，最后将结果交付给客户。

因此，所有卓越的咨询顾问是能够撑起一片天的精英，同时也都是团结协作的好手。我们工作的日常就是进出客户组和项目组，同时向多组领导汇报工作，团队协作中，我们会经常受到来自各种队友、导师、团队领导的激励和挑战，并接触到各种各样的团队分工形式和任务。

核心素质项四：终身学习

学无止境，在管理咨询行业已然不言而喻。所有的管理咨询公司都标榜自身是一个学习型组织，并且坚信，只有不断地更新自己的知识体系，才能有更多与时俱进的想法和洞察力， 从而给客户带来更多的创新谋略和思路。

人都是有惰性的，但是在管理咨询公司不行，以我们公司为例，每年公司都会要求所有员工参加一定课时的培训（有线上/线下的），不同层级的咨询顾问开启不同层次的培训计划，比如火箭计划、钻石计划和皇冠计划。

培训内容也会充满挑战，干货满满：你专业所需的技能培训，考试认证培训，软技能培训，领导力，沟通力等等，以及最新的技术，概念，行业趋势都有涉及，员工完全可以根据自己的需求定制培训内容。

责编/寇斌endprint