水利工程企业多项目管理研究

丁胜

摘 要：水利工程企业的多项目并进，是当下各水利工程企业谋求长远全面发展的重要手段。有许多水利工程企业为了抢占市场，不顾自身实际情况盲目包揽工程项目，这样的情况下，企业内仅有的资源随着工程项目的增多变得捉襟见肘。许多的建设项目由于企业内部资源不足导致的管理秩序混乱的现实出现了不同程度的违约和失信行为。造成此现象的根本原因是：企业缺少适合当下这种发展特点的规范和标准，没有一个长足稳定的发展战略来权衡各个项目的取舍与实施，在一个项目的开始前缺少对项目的定性研究、评估评价，没有把项目所需的资源在具体实施前分配到位。针对这些问题本文展开了一系列的讨论。

关键词：水利工程企业 多项目管理 資源分配

对于丰富而多元化的工程项目的管理是现代化绝大部分水利工程企业的主体生产经营活动；一般情况下，以项目为主要形式，实施各项工程。水利工程企业需要基于同一个时段内管理多个工程项目，既要规范化与科学化地管理具体的工程项目，同时要统一管理与配置多个工程项目，使企业的工程项目计算目标的完成得到充分的保障，且实现水利工程企业所期望达到的利润收入目标。在水利工程企业多项目管理中，资源具有一定的局限性，利益存在相关性方面的冲突，诸如某个项目，由于其监控缺乏有效性，导致责任事故的发展，或有关职能机构未能够实时动态地解决提交项目的问题等，将导致形成浪费资源的现象，降低工程实施的效率等，最终影响整个工程项目的质量，或致使回报率低下。以上情形深刻而强烈地影响了水利工程企业的可持续发展，使工程项目建设不能做到卓有成效。

一、多项目管理的类型

（一）项目群管理

统一协调且管理一组项目，即多项目，统一合理地配置多项目的资源，避免或预防闲置同类项目资源，提高资源的利用效率，使项目群发挥至关重要的作用；也可称之为项目成组管理。高效率、科学化地管理、划分、以及归类多项目，划归同一类型的项目，对其予以技术与人力资源方面的支持，优化管理工作模式，加大集中化管理的力度，使多项目程序得到充分地简化，且提高项目的运作效率。例如，将某一企业在同一城市所承包的所有建筑住宅项目整合为一个项目群，实现管理的集成化与科学化。

（二）项目组合管理

基于企业战略的视角，有机地结合不具备相关性特征的多项目，实施动态而实时的管理，且加以优化与整合，力求在企业自身条件允许的范围内最大程度的为每组项目差异化的分配最合理的资源。对公司整体资源予以分散，降低风险因素，增强企业的核心竞争优势。诸如在实施某综合性建筑工程的过程中，可集绿化与地下管廊以及附属街道于一体，实现管理的集成化。

二、水利工程企业多项目管理的具体实施策略

（一）水利工程企业项目优先级的评价

基于任何时期，所有企业在占有资源方面均存在局限性。企业经理为自身企 业获取更多的资源方面的支持，旨在顺利成功地实施项目。有的时候，多个项目 同时出现，因此将在抢占资源方面发生战争，且战争的剧烈程度与日俱增，企业 要在实施项目的时候，要充分考虑资源因素，对项目的优先级予以明确。企业管 理者制定正确有效的资源运用规则，参照企业的战略目标，立足于所拥有的资源 情形，对项目的实施先后序列予以确定，优先充分考虑具备重要战略地位的项目， 也可优先考虑短期之内为企业创造巨大效益的项目，从而节约资源的占用时间， 也可优先考虑与市场需求匹配度高的项目。如果某个水利工程企业拥有多个项目，那 么要综合性地考虑企业的现有情形，明确实施项目的序列。

水利工程企业面对多个建筑项目，要对各项目的重要性与程度予以明确，考虑建 设企业对于项目的要求，对项目序列予以合理地排列，对于工期时限短或者拥有 特殊情况的项目优先考虑；有一些项目虽然在规划中已经妥善安排完毕，然而资 金的投入与项目实施流程不匹配，无法充分地保障项目的顺利实施；因此要暂缓 或剔除相关项目。

（二）水利工程企业多项目管理中的资源需求与供应分析

第一，水利工程企业多项目的资源需求：分析工程项目中必须需要的资源主要有现实和无形的。因此对于项目中有所联系的资源做到确定的辨识尤为重要，在明确每个施工项目所需资源量的基础上，结合企业自身的资源供应能力，资源合理分配。以下是对分析资源需求的过程。分析过程要将结构分解开来分别分析其关键点。首先对WBS工具进行分解，寻找分解后各个关键和非关键点。WBS的主要作用就是分解大而杂的项目，将其分解成独立小型的工序便于对其资源进行整合。

第二，水利工程企业多项目的资源供应分析：水利工程企业可以承受并完成的项目是有限度的，限制其的主要原因在于项目中资源的可利用性和供应能力。如下图中可以看到资源载量分布线，根据图中可以看到如何保持资源供求平衡主要在于企业的资源总量和占用量，由此可以提高企业对于资源的利用同时增加项目数量。如果企业面对多项目中，资源裁量分布线图就体现出了其价值，制定图可以帮助企业制定更好的计划，使得对于资源的供求达到平衡。具体施工时，利用改图中可以得到达到平衡点的时间点。比如，企业在时间点a时，其资源总量为n，多项目的资源占用量为m，则（n-m）为此时企业资源剩余量。在实际施工中尽量需要保证占有线在总量线下方，因此在多项目资源时就需要要时刻保持其动态平衡。

结 论

随着水利工程企业内外环境变化和企业向前发展，水利工程企业承接多项目并共同实施已成常态，企业项目管理发展从单项目管理过渡到多项目管理中。多项目管理作为一种新兴的企业管理模式，在面对多项目的情况下同时面临公司自身条件有限，通过做好每个项目目标的完成来达到企业的发展前景。

参考文献：

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