培训需求分析 打开电力企业高绩效之门

摘要：对于企业来说，员工培训和人才培养成为长期的工程，成为最为关注的焦点，它直接关乎企业的经营绩效。现在，越来越多的企业把培训视为一项投资，如果培训不能带给企业经营绩效和员工绩效的提升，那么培训就“亏本”了。但我们常常看到，企业真正需要接受培训的员工因工作繁忙而无法脱产培训学习，甚至在线学习也难以保质保量完成，培训是福利这个准则放在员工身上，却成了被动地接受企业给自己额外的工作任务。为此，亟需专业系统的培训需求分析，进一步提升培训的针对性和实效性，真正发挥培训提升企业经营绩效和员工绩效的重要作用。

关键词：电力；培训；需求；绩效

十年树木，百年树人。对于企业来说，员工培训和人才培养成为长期的工程，成为最为关注的焦点，它直接关乎企业的经营绩效。现在，越来越多的企业把培训视为一项投资，如果培训不能带给企业经营绩效和员工绩效的提升，那么培训就“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人又折兵”。培训和婚姻一样，当我们真正弄清楚“需求”的时候，往往为时已晚。更糟糕的是，我们自始至终都没有弄清楚，那个“需求”究竟是什么！

企业每年年底都会制定下一年度的培训规划，在培训需求调研中发现，培训经理是通过发放表格让各部门提出培训项目及计划，各部门随便填填应付交差。培训经理不辞艰辛，为聘请老师、安排组织会议、学员的食宿等耗费心机，一年都头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉“东一榔头，西一棒子”。高层领导认为：“钱没少花、精力没少投入，经营绩效也没见起色”；一线员工则埋怨：“上层思路不明，尽弄些没用的培训，浪费我们的休息时间”。很多企业的公司领导和HR一厢情愿地认为培训是福利，是一种软性的奖励，而培训是福利这个准则放在员工身上，却成了被动地接受公司给自己额外的工作任务——培训。

我们常常看到，企业真正需要接受培训的员工因工作繁忙而无法脱产培训学习；工作时间久的老员工成了“培训专业户”，经常性地参加重复的培训课程；培训出现“跟風”现象，外面现在流行什么课程，就上什么课程；培训安排在周末或晚上就占用了员工的休息时间，安排在工作日，员工又需要加班加点去做完耽误下来的工作。有的员工说，培训的时候我们还要处理工作电话和各样的邮件，根本不能够安下心来认真听课；还有员工说，培训是最好的休息时间，可以不用那么忙，简单地听课就好了，顺便也休息一下，不过听着就容易睡着了。在这个时候，提倡培训是福利只会让员工觉得在完成一个体面的“任务”而已。这样的培训工作就成了无源之水，无本之木，对企业就不能产生效用。试想一下，如果您是公司领导，看到这样的培训会怎么想？

于是乎，所有的抱怨声都自然而然地指向了负责培训工作的培训经理。因为，培训经理对企业经营绩效存在的问题认识不清晰，判断不准确；没有把合适的培训课程匹配给合适的人；没有考虑到受训员工适合上课的时间等等，不清晰员工的培训需求。

那么，究竟什么是培训需求？

培训需求就是要求员工所具备的知识能力与现在已有能力的差，它是发展变化的，就像一个人的饥饿，吃饱了以后还会再出现饥饿。培训不是大锅饭，笼统的培训不能够解决所有问题。面对满桌的佳肴，有些人不知道如何下筷子，因为这些菜肴不符合他的口味。那么，培训经理想烹饪出美味的培训大餐，首先要了解每个人需要吃什么，然后才能够准备食材，进行烹饪。

下面，我们从三个层面对培训需求进行分析，了解企业“病症所在”，剖析“病根深处”。

组织分析（Organization analysis）

组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与经营战略要求。

培训是为公司的发展提供合格的人才，提供相匹配的人才，这就需要牢牢树立“培训为战略服务，培训为管理服务”的宗旨，不能陷入到“缺什么，学什么；需要什么，培训什么”的培训误区中。比如，社区经理是今年公司重点打造的营销队伍，那么人员的匹配上就应当考虑有一定综合素质的人员进行社区营销培训，以配合公司战略调整的需要。

巧妇难为无米之炊，如果培训没有资源支持，那么培训的目标就难以实现。培训经费要提交完整的预算，巧妇首先要知道自己手头上有多少银子，才能够决定买什么价位的菜来让需要吃饭的人吃饱。所以，培训经理在选择内训，还是外训时，可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。

开展培训的时候，如果管理者不愿意支持员工的培训，在培训期间依旧安排很多工作给员工的话，那么培训效果很显然就会大大打折；管理者还要需要帮助员工把培训中学到的知识、技能等运用到实际工作中，并提供实践机会和相应地指导。另外，受训者的参与态度也很重要，如果员工只是消极被动地参加培训，不积极的学习运用培训知识，培训工作也很难真正产生效果。

任务分析（Mission analysis）

任务分析是了解员工在工作中的重要任务，以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为。最好对工作经验丰富的员工进行工作任务分析，以提供相对完整的工作信息。首先，选择要进行任务分析的工作岗位，通过访谈、现场观察、问卷等方式列举出工作岗位所需的各项任务的基本清单。弄清每个岗位的主要任务是什么，以及每个任务所要达到的绩效标准。工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能。

任务分析的核心是获取工作所必备的基本技能、要求，对于已经建立员工能力素质模型或胜任力模型的企业，这项工作开展起来比较简单，只需按照模型中对应的岗位能力素质要求，挑选出工作清单所列的岗位能力素质要求即可。任务分析是一个繁琐又乏味的过程，需要投入大量时间和精力收集，进行分析数据。

人员分析（Personnel analysis）

人员分析的重点是评价员工实际工作绩效及工作能力。从员工的实际状况出发，通过分析员工的实际绩效与期望绩效之间的差距，来确定哪些员工需要接受培训，以及培训内容。就好像给员工做全面的身体检查，精密地测出员工的能力、素质现状，然后对照员工能力素质模型，查找绩效差距，确定员工需要提升的能力和素质。endprint

通过绩效记录或者调查问卷，查找员工工作中出现频率较高的问题，以及实际工作绩效与期望绩效的差距。以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量；接着采用实际操作或笔试的方式测验员工真实的工作表现；还可以观察员工对工作的态度，这不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事的人际关系和客户关系，直接影响其工作表现。同时，还可以从直线管理者获取信息，因为直线管理者最了解下属员工的工作情况及绩效问题所在。便可通过《寻找绩效差距的提问表》，发现存在绩效问题的人，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况。

其次，从员工那里获取信息，员工对自己工作中的问题和障碍有切身的感受，那么获取的信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确与完整。直线管理者可以给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后返回给人力资源管理部门。

通过以上这些收集培训需求的方法，比员工自己填写培训课程需求更加有效。经过这一系列的人员分析，我们就不难找出员工绩效差距的原因，判断哪些因素是可以通过培训来解决。

接着就要对绩效问题的原因进行归类了，我们将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表进行比较。绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类：

环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等。如果班组出现4-5人共有一台电脑办公，班组成员为了错开用电脑时间，经常加班加点，抱怨不断，直接影响工作的效率和热情。对于这种情况，当务之急不是培训，而是要解决是電脑设备的问题。

个人原因也包括能力原因和个人特征原因。如果是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在。我曾经跟访过一位班组长的日常工作，这名班组长技能业务水平高，但是性格很内向，不擅长与人交流，这是他的个性特征。公司把他放在这个位置上，希望通过培训把他培养成为一名优秀的班组长，很显然这个培训改变个性的阶段是漫长的，对他而言也是痛苦的。我认为，要让这名班组长产生高绩效最好的方式是让他转做技术专家，让合适的人做合适的事情，才更能够发挥他的优势和才能，而且不需要这么多的培训。所以，在进行人员分析的时候，部门领导要善于发现员工本身具备什么特征，通过适当的培训把他放在更适合的工作环境中，发挥他的最大能力，产出高绩效。

绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的。找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。如果公司员工普遍性地反映工作压力大，KPI指标过重，经常加班加点，我们就得考虑是否可以能够通过《情绪和压力管理》的课程去帮助员工释放工作压力；我们还得考虑KPI指标的分解上是不是存在问题，是否需要做适当调整等等。

归根到底，培训经理需要保持开放心态和严谨态度，通过以上三个层面的培训需求分析收集存在绩效差距问题，才能够打开高绩效之门，它也是员工培训需求分析的切入点。

换个角度来看，培训不仅仅是人力资源部的事情，而是企业各个部门的事情。因为只有各个部门最了解自己的部门情况，最清楚自己哪儿不足，需要什么类型的培训，采取哪种培训方式。

处级领导干部：他们是企业的掌舵人，他们承担着规划、决策、组织、用人、导向、控制、创新等重大责任，重点关注组织整体绩效和经济结果，所以对他们的培训应该侧重于：企业所处环境和国内外形势介绍、经营思路的探讨、党性修养、企业发展战略研究、对策研究等方面的培训。

科级管理人员：与高层领导相比，培训应该主要侧重于业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知识和理念，使得中层管理者能够更有效地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地实施日常经营职能，所以对他们的培训应该侧重于：对企业内外部形势的认知、业务管理能力、管理团队及下属激励等方面的培训。

一般管理人员：他们是一线员工的技术传授者和督导者，不仅要很好地执行上级的命令，更要在自己判断能力的基础上提出改进和创新的建议。由于他们与实际工作最接近，其管理水平直接影响企业员工的积极性和对企业的忠诚度。所以对他们的培训应侧重于：提供与实务工作相配合的基本管理方法，提供有效处理一线日常工作的各种问题的技巧、管理知识、管理工作的实施等方面的培训。

专业技术人员：专业技术人员主要是要加强其专业知识和技能、所接触领域的最新技术、理念和实际操作能力，企业文化、职业道德、跨部门沟通、职业规划等方面的培训。

一线员工：占据企业绝大多数的一线员工，其素质和技能的掌握程度直接关系到企业生产经营的质量、提供服务的质量和企业的社会形象。培训的内容侧重于专业知识与专业技术、团队合作、职业道德与素养、提高工作绩效的培训。

“好钢花在刀刃上”，企业花费了大量的培训成本、时间成本组织培训，期望培训的延续性能够带来员工行为和结果绩效的双提升。培训的过程不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，更重要的是补充员工未来生涯发展所需的知识和技能，从而持续提升个人的综合能力。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训一这要与企业的战略目标和经营绩效紧密联系在一起。

作者简介：田蕾，国网宁夏电力公司培训中心管理培训部（电力党校）副主任。endprint