一家“极客”便利店这样诞生

“便利店巨头在店面管理、鲜食开发、供应商管理上远远超过我们，但在智慧零售这个话题上，大家都站在同一条起跑线上。”

张利在中国便利店领域被称为“极客”，他是见福便利店的创始人，这家诞生在福建的区域便利店到今年步入第十一个年头，有接近1000家的连锁规模。

“当我们店面发展到200到500家的时候，忽然产生了一种焦虑，以前三五十家时，谁是谁家的店长比较清楚，店面越多就越糊涂。”张利指出。分散的店面管理也是挑战，如何有效及时地掌握几百家店面的销售情况、货品情况、客流等，都促使见福便利店急需投入资金搞IT建设。

2009年，500万的资金投入对还未见盈利的见福便利店来说真是捉襟见肘。彼时，日本的几家便利店巨头711、全家和罗森进入中国已八年有余。这些企业涉足便利店业态比国内早几十年，而且都比较注重IT投入，用野村综研研究副总乡裕的话来说：“相对于日本便利店对IT的投资水平，中国便利店实在是太少了。”

切入点

野村綜研一直在跟踪研究日本零售的小业态，他们发现，从1997年开始到2016年，小业态在日本持续上升，与之相对应的是，其他大型业态一直很低迷。乡裕认为，电商在全球的发展是大型零售走下坡路的外在原因，“在日本，便利店又被称为5分钟商圈，解决人们的及时性需求，电商对它的冲击不是太大”，乡裕表示。

便利店的增长态势在中国同样不错。中国连锁经营协会发布的《2017便利店发展报告》中显示， 2016年，中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家，销售达1300亿，行业增速为13%。

“电商出现之初对便利店的确有些冲突，终归是进来一个竞争者”，张利表示，“但它对便利店的影响又最小。它离消费者近，最终，便利店演变为门店网和互联网的交汇点。”在见福便利店，提供了免费的接收包裹服务，而且随着电商的发展，包裹接收也越多，反而带来了更多客流。

见福便利店没有计算过投入和到店取包裹者的转化率，张利觉得与网上昂贵的引流费相比，免费提供寄存包裹的服务体现了便利店的便民精神，也给店面带来客群。“电商的出现对大卖场产生冲击，对便利店反而是有益的，便利店最大的问题应是增强自身的管理”，张利总结到。

郎然资本的创始合伙人潘育新对此有相同的看法：“电商最核心的利器是价格战以及物流快递到家服务，便利店最核心的价值部分是方便、快捷和及时，消费随机。任何一个消费者在饿了渴了的时候，并不能通过电商来马上解决这些问题。”

最厉害的是，随着电商的发展，移动支付早已走到线下，还有快速的物流，各大便利店很早就把这些问题解决了，“支付、物流、到家加的服务反而会让便利店的服务会变得更立体。”潘育新分析指出。

转折点

创办见福便利店前，张利从事啤酒批发。一次，客户请他去美国看NBA，初次接触到美国的街边有很多“小店”，随后，他到日本考察了便利店的标杆企业——7-Eleven。2003年，张利的批发事业遇到了瓶颈，一直谋求转型。2005年，他在厦门大学学习MBA课程，接触到了“微笑曲线”理论。

至此，对于转型，他有了新认识——想要跳出加工制造的瓶颈，要么往上游走，要么往下游的零售去。“没有太多调研，傻乎乎地跟进来”，张利回忆。

便利店，英文简称CVS（Convenience Store），是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态，它兴起于国外，缘于超市的大型化与郊外化，作为补充出现。而中国本土的便利店形态早于超市的发展，以上海的“百式便利店”为代表。它诞生于1993年3月，是目前国内零售业界公认最早的、较具现代特征的便利店。2001年时，由于罗森、7-Eleven进入中国，一举改变了当时上海便利店的竞争格局。

张利发现，开便利店并不简单。在单店看到盈利后，见福便利店扩大规模，当做到5家连锁以后，亏损开始出现，此后的情况是“开一家亏一家”。张利有些焦头难额，他去请教同行，同行调侃式地告诉他一个“真相”：“所谓的7-Eleven，7年亏损7亿，第11年才会赚钱”！

这番话让张利认识到一个行业规律：做便利店只有达到一定规模才能盈利，“那两年挺累的，在把规模做上去以前，我们总共亏损了几千万，现在号称三年能开到500家的，都是骗子，除非去做并购。”

张利的体会并不是个案。宋迎春是Today便利店创始人，这家创立于南宁的便利店，诞生于2008年，此后在增加门店的过程中，一直处于亏损状态，“有些数据大家不知道，2015年我们一年亏损3000万。就是那个时候我经常给内部讲，一睁眼、一闭眼十万块没有了，所以不敢闭眼。”他回忆。

2014年以前，宋迎春一直在找钱。2011年时，有个企业提出收购Today，2000万，“80万起本，卖2000万，也赚了”，经过再三思考，他最终没有接受，直到于2014年拿到红杉资本的投资。

红杉中国合伙人刘星透露，Today目前在武汉有150家连锁店面，“它最厉害的地方是在武汉召集了非常多优秀的加盟合伙人。”这批经营者有相当高的素质，对于客户服务和创业本身的理解，完全站在了更高的高度，他们完胜传统小杂货铺。“像Today这样的线下零售企业，不需要做得比京东阿里更好，只需要比周边的线下店更好就成功了。”刘星说道。

同一条起跑线

张利在把见福便利店做到200到500家规模时，体会到了管理100家店面与管理500家店面的异同，引入了信息化体系。但真正让他被业界称为“极客”的是将人脸识别引入到店面。

“实体零售业最难的是对客户的认知”，张利指出，现在每天到见福便利店的消费者加起来有30来万，“他们是谁？是男？是女？是老？是少？我们完全不知”。

像其他便利店一样，见福便利店的每个店面都有监控摄像头，除非遇到极端案例，才会想起挖掘这里面的素材，“摄像头的商业价值是没有被充分发掘出来，可不可以借助摄像头来摄取到店客户的生物信息？”在2016年，他找了很多厂商来聊这件事，但是大家都无法理解，而最终，见福便利店与微软达成了合作。

张利将这套方案总结为“非浸入式客户体系”，不仅让搜集信息做到无形，而且也不会让客户去关注公号，受到推送信息的骚扰等。“进店的客户如果经常光顾，我们会在他第十次到达时免单，这算是给消费者以回馈。”张利说道，“上传到后台的人脸信息，变为一段段串码，这些串码又不会还原为图像，进店的人大可不必担心自己的相片会外传。”

对于全球便利店行业的翘楚7-Eleven、罗森、全家等，张利坦言，几家便利店巨头发展了几十年，它们在鲜食开发、店面管理、货品管理上走到前列，“我们在追赶，他们也在跑，这个距离会始终存在。”但他也满怀信心，“我们引入人脸识别到店面的做法效果还待观察，但在智慧零售这个话题上，本土便利店与巨头是站在同一起跑线上，我们有信心换道超车。”

刘星也认为，中国零售行业对IT技术的应用情况，和美国的差距不只是五年、十年。但也正因如此，其发展潜力巨大。潘育新也强调指出，中国便利店的整体状态从过去的野蛮生长到现在进入到精细化管理，未来既需要系统工具，也需要更多高新科技的融合创新，以促进整个连锁便利店行业的发展。endprint