基于价值链理论的房地产企业核心竞争力研究

王亚洲+刘允才

[摘 要] 随着国家宏观调控政策的出台，我国房地产行业的环境发生了巨大变化，尤其在土地资源、金融支持政策等方面较以往有了重大调整，面对更加激烈的市场竞争，房地产企业如何构建自己的核心竞争力已成为我国房地产企业发展亟待解决的问题。文章阐述了价值链的理论研究过程和Porter价值链理论与房地产企业的衔接点。本文结合房地产企业的发展现状和目前形势，利用价值链分析法透视和分析了我国房地产业现有的价值链，并在此基础上创新性地提出了改进型的价值链，以此来优化和重构房地产业的价值链条，使其充分挖掘自身的竞争优势，提升在房地产市场上的竞争力。同时，通过对房地产企业核心竞争力及其构成要素的分析，构建了房地产企业核心竞争力指标体系，利用层次分析法及模糊数学相结合的模糊综合评判法对房地产企业的核心竞争力进行了评价，并在此基础上提出了当前环境条件下提高房地产企业竞争力的措施。

[关键词] 房地产；价值链；核心竞争力；模糊综合评判

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 053

[中图分类号] G934；F224；F416.474 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）17- 0109-10

1 前 言

作为我国新的国民经济支柱产业和新的经济增长点的房地产，在本世纪面临着前所未有的发展机遇；与此同时，随着经济全球化的进展，房地产企业不仅面临着消费者需求、市场供求关系、市场消费主体等方面的不断变化，而且还面临着外企涌入国内市场，抢滩竞争和国有企业在国际市场为了生存而竞争的巨大挑战。近期又伴随着国家宏观调控政策的出台，尤其是“新国十条”的推出，使我国房地产行业的环境发生了巨大变化，在土地资源、金融支持政策方面较以往有了重大调整，面对国内外更加激烈的市场竞争，房地产企业如何构建自己的核心竞争力已成为我国房地产企业发展亟待解决的问题。目前，我国的房地产企业尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负责率高等现象，且大都处在一种相互模仿的鸿蒙阶段。

如半年报资料显示：超过80家上市房企资产负债率高达50%以上。有77家上市房企经营性现金流为负值，比2009年末的35家增加了一倍多。由此，本文用价值链分析法来透视当前房地产企业。国信证劵报告中显示，上半年122家房地产开发企业经营活动现金流净流出811亿元，净流出水平较一季度末增加371亿元。经营性现金流的变化已经反映了房企资金短缺的现状。专业人士指出，从房企的资金实力来看，在2010年房地产开发企业的资金来源中，将近50%来自定金、预收款及个人按揭贷款。按照房地产界的调控新政，住房贷款的首付比例提高、执行高贷款利率、多套住宅停止贷款等措施，都对房企资金全面产生影响。“如果这些政策能够有效地执行下去，就会对房地产开发企业的融资环境产生很大影响，尤其是个别中小房地产公司資金压力会不断上升。同时，其他资金中定金及预收款及其他资金中个人按揭的增长率逐渐降低，无疑也会加重房企资金压力”。

因此，在企业单方面无法控制政策环市场变化的情况下，要想生存，根本方法只能以市场为导向，寻找、积累、整合资源并形成核心竞争力，建立房地产企业核心竞争力创新管理体系，正确地评估房地产的核心竞争力显得尤为重要。本文用价值链分析法来透视当前房地产企业的核心竞争力，并在此基础上对现有的价值链进行优化，以使得房地产企业在原有价值链上能够“破茧重生”，从而为房地产企业寻找获取竞争优势的途径。

2 房地产企业价值链透视和分析

2.1 价值链理论研究回顾

价值链的概念是Michale E. Porter于1985年出版的《竞争优势》中首次提出的。Porter是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。Porter认为“每一个企业的价值链都是由这九种基本的活动类别以独特方式连结在一起构成的（生产经营、市场销售、技术开发、内部后勤、外部后勤、采购、基础设施、人力资源管理及服务）”“一个企业被价值链分解成许多战略性相关的活动，企业正是通过更出色地开展这些重要的战略活动或更廉价的方法来赢得竞争优势的”。他认为一个企业的盈利能力，关键在于企业能否创造买方所需要的价值，并能确保这种价值不会落入他人之手。价值是买方自愿为企业提供的产品所支付的价格，如果企业得到的价值超出了创造产品时花费的各种成本之和，企业就会盈利。分析价值链的应用并分析其竞争地位时，必须重视其使用价值，而不是成本，这构成了价值链方法的理论基础。

约翰·沙恩克（John Shank）和菲·哥芬达（V.Govindarajan）描述的价值链则范围大得多，他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的过程”。同时，他们还将会计信息容在价值链的分析中，计算出价值链中每一个阶段的利润和报酬率，从而确定了竞争的优势所在。至此，会计信息与价值链的分析方法有机地结合起来，使企业的战略性成本管理成为现实。

后来，Peter Hines把 Porter的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，并将原材料商和顾客纳入其中，把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，利润则作为满足这一目标的副产品。随着信息技术的发展，虚拟价值链和价值网的概念也不断提出。目前国内价值链研究整体上仍处于一种从引进到消化的阶段，在理论的创新上刚刚起步；在应用上注重价值链基本理论与中国产业经济发展结合，很多研究在从价值链配置角度探讨我国产业结构的升级问题。

2.2 Porter价值链模型与房地产业的结合

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两大类。其中基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务；辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动共同构成了企业的价值链。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。每一种活动如何与经济效果结合，将决定一个企业成本的高低；每一种价值活动如何进行，也将决定产品对买方需要的各种贡献。而竞争优势有两个主要来源：价值活动本身和价值链的联系，其中后者显得尤为重要。Porter创立的价值链的分析方法，揭示了企业竞争的内涵，为分析企业的竞争优势、确定企业的战略提供了分析工具，并可以延伸至整个产业，为企业的产业定位提供了一种分析思路。但是Porter价值链模型也有一定的局限性，其主要产品表现为物质实体形式的公司及产业，如生产钢铁、煤炭、石油、汽车的产业公司，这些主要集中在第一、二产业。实际上，在第三产业的服务业中，如房地产、金融、保险、会计等，其产品表现为服务和智力成果，基本活动及支持活动的联系更加紧密。endprint

房地产的经济活动贯穿了整个房地产商品的生产、流通、消费等全过程。但是，房地产开发企业通常是以组织者和经营者的身份从事商品的生产活动，它是通过与其有协作关系的建筑业来完成的劳动产品。因此，房企具有商业企业的性质：房地产开发企业从建筑企业的手中买进房地产的商品，再将商品出售给顾客。出售商品是它最重要的活动，同时收回投资，实现盈利。企业基本价值链中所具有内、外部后勤的基本活动，在房地产业都是由建筑企业来承担的，且房地产商品都具有单件固定的特性，这在房地产开发企业的价值链中内、外部后勤的重要性就大为降低。房地产开发企业是房地产商品的非直接建造者，是以合同的形式向土地供应部门购买土地、向勘察单位购买地质勘探资料、向建筑设计公司购买建筑规划方案和图纸设计、向工程监理公司购买工程监理服务、向建筑企业购买建筑设计方案实施的有形成果等，通过一系列的购买形成了房地产商品，由此可见，房地产开发企业在房地产商品生产基本活动中的关键在于规划设计、建筑施工的协调、管理以及各种资源的整合能力，而具体实施环节的技术已成为相关协作单位的核心能力。同时，加强了采购管理、合同管理在房地产企业中的重要性。

房地产开发企业自从投资意向开始，到项目建设完毕，出租或出售并实施全寿命周期的物业管理过程，大都遵循一个开发规律和合乎逻辑的基本建设程序。总的来说，其投资过程分为8个步骤，即投资机会的寻找和筛选、投资方案的细化、方案的可行性研究、合同的谈判、正式合作协议签署、工程建设、竣工并投入使用、房地产的资产管理等。从某种意义上来讲，房地产企业的本质就是一个“系统集成商”，是将环境、土地、设计、工程建设、资金、物业管理等多种因素组合构成自己的产品，并且通过营销、租赁、广告等服务最大限度地实现自己的市场价值。

2.3 房地产企业价值链的透视分析

正如有关学者所说，更确切地说价值链是一种战略决策方法，主要是企业对竞争优势的研究，如果说价值增值的过程是企业的着眼点，那么如何从价值链的各环节中寻找到自己的竞争优势根源，达到成本、产品歧异化或目标聚集的竞争战略，才是企业真正的目标。因此，我们可以在战略上分析行业价值链，以了解企业在行业中的位置；可以分析企业内部的价值链，以了解自身；可以分析竞争对手的价值链，以了解对手，从而达到知己知彼，百战百胜。价值链分析的应用主要有三个方面：①通过与竞争对手的比较，揭示房地产开发企业竞争优势所在——核心能力；②通过价值链对每个单元成本、效益分析和流程再造的过程，使价值链得到优化，重点发展成本领先的价值链，改造或放弃非优势价值链；③进行组织再造，确保企业的组织结构与价值链相适应，增进部门相互间的信任、协调与合作，提升企业运行的整体效果。

由于房地产价值链上不同的环节对价值链增值的贡献程度不同，决定了不同的环节处于价值链上的地位不同，并拥有不同的控制权，即各环节在房地产企业价值链条上的非对等性。因此，房地产企业价值链的构成与其他企业相比又具有鲜明的特点。通过有关对房地产开发企业经营活动的特点分析，房地产开发企业的经营活动可以分为在技术上和战略上有显著差别但又紧密联系的十项价值活动，即土地资源获取、投资决策分析、规划设计、开发建设、市场营销、社区经营、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。然而，实践证明，房地产企业的价值链同样遵循价值链理论的基本结构，结合房地产企业的运作流程，同样可以把以上十项价值活动在整个价值链系统化分为由基本活动和辅助活动两部分构成。

2.3.1 基本活动

（1）土地资源获取——有形的专用型资源。土地是房地产企业的生命之源，具有不可替代性，不可再生性。在这个“资源为王”的时代，谁拥有了资源，谁就能生存，房地产企业也是如此。不存在可以相互完全替代的地块，同一块土地不可能短期内进行重复的开发和利用，所以土地资源的使用似乎是一次性的。即使一个房地产企业拥有优秀的人才、先进的机制和充足的资金，如果这个企业没有土地资源的储备，那么土地资源的枯竭也会使其处于闲置状态。因此，房地产企业只有获取了土地资源才能进行后续的一系列活动。

（2）投资决策分析。投资决策分析是指从建设项目的提出到立项的过程，是整个房地产投资开发过程中最重要的一个环节，是整个项目成败的关键。这一活动主要是房地产商通过对项目方案的经济分析，评估其社会效益，判断经济上的可行性。在这一阶段，房地产企业主要考虑以下几个方面：土地供给情况和质量、建筑材料供给状况及价格水平、施工队伍的数量及素质、资金与利息率、市场需要状况。

（3）规划设计。规划设计即对拟开发的地区进行规划和方案选择等，这一步骤由专业的设计人员来承担，如规划设计院、规划设计公司等。规划设计是指对房地产项目的开发流程、设备选择、建筑风格以及内部空间布置、户型的平面设计、建筑群的组合与周围环境的相互关系的设计。规划设计实际上是将开发项目的市场定位、功能定位、产品定位及企业的设计—开发—经营理念用建筑语言系统地表达出来。

（4）开发建设。开发建设是项目决策实施以及建成投產发挥投资效益的关键环节。建筑进度的快慢、工程质量的好坏将会影响产品的销售情况以及后期的物业管理工作。因此，房地产企业在这一阶段的目标就是寻求项目的成本、进度、质量三要素的最优均衡控制，确保项目能够正常运行，为客户提供满意、优质的产品。

（5）市场营销。市场营销阶段对应于Porter价值链的外部后勤和市场销售，涵盖了开发程序中的竣工验收后租售、投入使用环节。此项价值活动一般占总费用的2℅左右，但却是开发商资金回笼、实现企业利润的关键性活动。市场营销阶段是房地产开发企业价值链中将产品转化为市场价值，获得企业收益的重点环节。房地产的市场营销主要包括形象包装、广告宣传、房产定价、销售控制等。市场营销是指通过买卖双方的交易来满足顾客对房产需求的一种综合性营销活动，同时也是把房屋实物转换成现金流的过程。其目的是通过运用设计好的营销程序以及灵活多变的策略，使房地产交易迅速达成，从而实现房屋产品的价值。endprint

（6）社区经营。社区经营是售后服务和物业管理的总称，它主要是负责房屋及其附属设施、设备的维护，以提高其寿命期内的功能、质量和降低综合成本，从而延长使用寿命，达到房地产增值保值的目的。完善的售后服务和物业管理能大大提高管理者的美誉度和开发商的知名度，积累客户群。因而，良好的售后服务和物业管理服务将成为房地产企业经营差异化、提高顾客忠诚度和满意度的主要手段。

2.3.2 辅助活动

（1）采购。采购是指用于企业价值链各种投入的活动，往往遍布整个企业，一次特定的采购活动通常与企业的一项具体价值活动或它所辅助的各项活动相联系。采购活动本身的成本常常只能是总体成本中的很小一部分，但是它对企业的全面成本和经营成本有很大的影响。在房地产投资开发中采购主要包括以下几个方面：建设使用资金、建筑材料、中介代理机构的服务、办公设备与技术以及其他相关的物资。这个阶段为房地产企业进行项目投资开发打下坚实的物质基础，只有获得土地使用权并进行有效的融资，房地产企业才能使项目开发顺利进行下去。

（2）技术开发。技术开发在房地产企业的价值链条中起着非常重要的作用，它在很大程度上影响了房地产企业的竞争优势。房地产公司技术开发主要包括：信息决策及获取技术；市场可行性研究及融资分析；规划设计、预售安排及市场研究；物业自动管理系统、服务规范手册与程序；供应链的管理等。房地产开发企业做好技术开发工作必须以消费者需求为中心，重视技术情报和科技信息的收集和管理。

（3）人力资源管理。有价值、稀缺、难于模仿的人力资源将为房地产企业带来长期竞争优势。高水平的工作团队对于房地产企业获取和保持竞争优势的作用是非常明显的。当前的房地产业，人员流动非常频繁，高素质的员工更加成为市场追逐的宠儿。因此，人力资源的管理也是房地产业在战略上取胜必须考虑的关键环节。人力资源管理包括涉及各种类型人员的招聘、雇佣、培训、报酬等的各种活动。通过人力资源管理，可以提升雇员们的业务技能水平和工作的积极性，同时可以优化雇佣和培训的成本，从而达到影响企业竞争优势的效果。

（4）企业基础设施。企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、质量管理、计划、财务与会计、法律和政府事务等。而在房地产开发的经营过程中，主要是指房地产投资策划系统、财务会计分析、城市规划部门与主管部门等的联系、法律事务方面的管理等。在我国特殊的行政体制下，房地产企业与政府部门的联系构成了房地产企业基础设施中相当重要的部分。基础设施与其他辅助活动不同，它是通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用，是企业竞争优势的重要来源。

依据房地产企业自身的业务流程，结合波特价值链模型及在国内外学者对房地产企业价值链研究的基础上，归纳总结出了房地产运作流程基础上的典型房地产企业的价值链现状图。图1为典型的房地产企业的价值链结构图。

通过上述房地产企业的价值链结构图，我们可以非常清晰地看出房地产企业的整个运作流程。在这个价值链条上，基本活动的任何一个环节都可以成为创造价值赢得竞争优势的切入点。由于房地产业有较强的扩散效应和关联效应，在房地产企业进行基本活动外，其辅助活动也是价值链的重要组成部分，也是不能忽略的环节，如果没有这些辅助活动来参与和支持价值链的运作，那么价值链就很难创造出价值。因此，要使房地产企业能够创建竞争优势，就要借助整条价值链的各个环节进行整合协调形成“合力”来获得。

3 基于价值链理论的房地产企业核心竞争力分析

3.1 房地产企业核心竞争力的内涵

虽然国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，“形不同而质同”。核心竞争力就是企业中那些最基本的能使整個企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。借鉴Porter的价值链的观点，房地产开发企业的核心竞争力还可以从一个动态过程的角度去研究：即在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之处”。

通过对核心竞争力概念的追溯和理解，联系房地产企业的业务运作流程，并结合房地产企业自身发展的实际，对房地产企业的核心竞争力做如下的定义：房地产企业核心竞争力是以房地产企业的技术能力为基础，通过企业获取土地资源、投资决策分析、规划设计、开发建设、市场营销以及社区管理嵌入企业文化的整合而获得的使房地产企业能够保持长期竞争优势的能力。它是房地产企业在其开发经营过程中形成的难以被竞争对手复制模仿的、能够带来超额利润的独特的资源和知识互补体系，从而达到整个房地产企业系统“和谐”地运作。

3.2 房地产企业核心竞争力的构成要素及评价指标体系

3.2.1 房地产企业核心竞争力的构成要素

通过对房地产企业竞争要素的分析，可以看出不管是土地、资金、人才还是市场都只能算是一种资源，是企业获得竞争优势的必要条件，有些资源有可能形成竞争力，获得竞争优势，但他们本身绝不是企业的核心竞争力。如管理学家克里斯蒂森所说：就本身而言，资源几乎没有生产力，“生产能力”是生产活动要求资源进行组合协调而产生的；企业核心竞争力是一种把各种可以从市场上获得的资源在行动上组合起来并引导他们为特定的生产目标服务的整合能力。从房地产开发企业的价值链分析可以看出，房地产商品的价值形成过程涉及众多行业和环节，是一个复杂的系统工程。其本质是一个：“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业、管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。因此，一个房地产开发商不可能也没有必要独立完成整个价值链的运作，体现房地产开发在未来价值的关键因素是组合能力、协调能力、判断能力及决策能力。整个开发流程的决策能力及对物力、人力、资金等各种资源的价值判断能力、配置和调动能力，也就构成了不同房地产开发企业的差异化的竞争优势。endprint

结合普拉德和哈默的企业核心竞争力战略理论，可以将房地产开发企业的核心竞争力概括为：它是房地产企业运行机制与多方面技能的有机结合，是房地产企业在特定的经营环境中竞争优势和竞争能力的合力，是房地产企业对各种资源的整合能力。与其他行业相比，房地产行业具有内外部环境复杂、资本密集、高风险与高收益共存、行业关联度大等特点。但房地产本身，并不是技术创新的根源。它的特点决定了其核心竞争力具有以下几个特征：

（1）用户价值性。核心竞争力是房地产企业获取持续竞争优势的基础，不仅包括企业对用户价值的维护和增值，还必须特别有助于实现用户所看重的价值。对房地产商而言，体现在所开发项目的保值、增值和对用户新需求的预测、识别以及满足上。

（2）难于模仿性。房地产是一个资本密集型的行业，一般不存在由专有权或独特技术构成的进入障碍。如果核心竞争力很容易被模仿，那么它就无法给企业带来持续的竞争优势。企业管理模式与专用性资产是房地产企业最核心的核心竞争力，使其具既有组织性又具有技术性，很难被竞争者完全了解和复制，更难进行市场交易，任何竞争对手对核心竞争力的模仿，要么付出高昂的代价，要么无法实现。

（3）组织依赖性。只有通过组织整合，将房地产企业在各个价值环节中存在的大量知识有机地组合起来，并与其专用性资产紧密结合，才能大大超越企业单项能力与员工个人能力的简单叠加。企业组织效率的提高，同时提高核心竞争力向竞争优势转化的效率。

通过对房地产企业的价值链条的透视分析以及对价值链上核心竞争优势环节的识别，我们可以得出房地产企业核心竞争力的构成要素外在表现主要包括获取土地资源、融资能力、人力资源管理、技术创新及战略管理等。而这些环节竞争优势的取得是建立在房地产企业对市场把握能力、创新能力、资源整合能力、组织学习能力基础上的。因此，我们可以归纳出房地产企业的核心竞争力的内在要素是由市场把握、学习创新、资源整合及企业文化所构成的有机整体。通过它们的协同配合使房地产企业价值链上的获取土地资源、融资能力、人力资源管理、技术创新及战略管理等环节与竞争对手相比具有竞争优势。图2详细阐述了房地产企业的核心竞争力的结构和构成体系。

3.3.2 房地产企业核心竞争力的评价指标体系

企业核心竞争力是由相互联系、相互作用的若干要素构成的有机整体，指标体系以多层次、多指标的方式揭示事物间的相关性和系统性。房企的指标既可以是定性的，也可以是定量的。通过确定指标计算的方法，再逐层综合，把问题进行定量分析，使复杂的问题直观化，增强了决策者对最终结果的把握度与满意度。所以，在确定企业核心竞争力的指标体系时，应遵循以下原则：

（1）科学性。设计指标体系必须是对客观实际的抽象描述，是理论与实际结合的产物。房地产企业核心竞争力涉及的因素很多，如何对其进行高度的概括，并抓住最有代表性、最本质、最重要的东西，是设计指标体系的关键。对客观描述得越简练、越清楚、越符合实际，其科学性也就越强。

（2）综合性。一个房地产企业包括多个子系统，如技术状况系统、人力资源系统、客户关系子系统等，这些子系统的能力决定了核心竞争力的强弱。只有涵盖较广的范围，采取综合设计、系统评价的原则，才能对系统全面准确地做出合理评价。

（3）可行性。指标体系的设置应尽量与现行的统计指标、会计指标、业务核算指标一致，使评价指标所需的数据易于采集；指标体系要繁简适中，计算、评价方法要简便、明确、易于操作，数据要规范化、标准化。

通过结合房地产企业指标体系设置的原则和识别房地产企业价值链上的核心竞争优势环节，在充分研究房地产企业核心竞争力的外在表现和内在要素的基础上，提出了评价房地产企业核心竞争力的指标体系，在此基础上建立了房地产核心竞争力评价的层次结构模型。图3为房地产企业核心竞争力的评价指标体系结构图。

4 基于价值链理论对房地产企业核心竞争力的度量

4.1 层次分析法（AHP）简介

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是萨蒂（T.L.Saaty）指出的一种可用于处理复杂的政治、社会、技术、经济等方面决策问题的多目标决策方法。AHP法的主要思路是：根据问题的性质和要求达到总目标，把问题按着层次进行分解，分成有序的相互联系的层次，如目标层、准则层、子准则层……方案层等，然后按照问题的结构层次从上到下，逐层确定同层次上各目标的相对重要性——权数。AHP法是通过两两比较各元素之间的相对重要性，构成一个矩阵进行判断的，以此矩阵的最大特征值的特征向量的各分量，作为各目标元素的权数。下一层次上各子目标的权重，既要考虑本层，还要考虑上一层次上各目标的权重。最低层的方案层，则是通过子准则层、准则层与决策目标建立联系。

4.2 利用层次分析法（AHP）來确定房地产企业评价指标的权重分配

4.2.1 构造层次分析结构

在上述房地产核心竞争力评价指标体系基础上，将房地产核心竞争力评价指标分为三个层次：由高到低依次为目标层、准则层、方案层。房地产核心竞争力评价指标体系的层次分析结构图如图4所示。

4.2.2 构造判断矩阵

通过对上一层次因素，本层次因素与之有关因素之间相对重要性的比较，构造判断矩阵。一般来说，构造判断矩阵有如下形式：对于n个元素来说，得到两两比较的判断矩阵C=（Cij）n×n。其中Cij表示因素i和因素j相对于目标的重要值。在层次分析法中，通过上述数值判断矩阵，再根据一定的比率标度使判断定量化。下面给出一种常用的1-9标度方法。如表1所示。

4.2.3 权重分配

结合房地产企业核心竞争力的评价指标构成的判断矩阵，由该判断矩阵求出其最大特征值λmax和其对应的特征向量，把特征向量归一化处理后便可得到权重向量A=（a1，a2，…，an）。4.2.4 判断矩阵的一致性检验endprint

4.3 房地产核心竞争力的模糊综合评判模型

在房地产核心竞争力的评价指标体系中，有些指标难以量化，带有较大的模糊性，且涉及的评价因素很多，为了尽量考虑所有的评价因素，在此拟采用二级模糊综合评价模型。模糊综合评判原理是：首先确定评价因素集U和评价等级集V，然后确定各个因素的权重A及它们的隶属度向量P，接着构造评判矩阵R，最后进行模糊合成并做出决策。具体步骤如下。

4.3.1 确定模糊综合评价因素集

从房地产核心竞争力的评价体系指标设置中可以得知，一级指标因素构成集合记作U={U1、U2、U3、U4}，二级指标因素构成的集合记作：Ui={Xi1，Xi2，Xi3}，其中i=1，2，3，4。

4.3.2 建立评价集

评价集是评价对象可能做出的各种总的评价结果组成的集合。用V表示： V={v1，v2，…，vp}，其中p为评价集中等级数。由于评价的目的是确定房地产核心竞争力的强弱，因此设评价集V={v1，v2，v3，v4，v5}={很强，较强，一般，较弱，很弱}。且通过专家评价确定各项指标分值，由评价集V给出隶属度集P的取值如表3所示。

若将评价集V写成向量的形式，可以定义为这样：V=（0.9 0.7 0.5 0.3 0.1）T。

4.3.3 建立权重集

4.3.4 构造模糊评判矩阵并进行模糊综合评判

（1）建立模糊评判矩阵

（4）模糊合成并做出决策

将目标层的模糊综合评判矩阵C与评价集向量V进行合成，并计算最终评估值D：其中D=C？莓VT，D为目标层模糊综合评判集；V为评价集的加权系数矩阵；p为评价集中等级数。房地产企业核心竞争力的强弱便可以通过求评估值的大小来确定，从而为评价房地产企业的核心競争力提拱了客观依据。

4.4 房地产企业核心竞争力的模糊综合评判模型的应用举例

结合房地产企业核心价值链的指标体系的设置，应用上述模型对某一房地产企业的核心竞争力进行评判。

4.4.1 确定各指标层的权重分配

权重的获得可以通过层次分析法求得，房地产企业的核心竞争力的层次结构用层次分析法构造两两比较的判断矩阵，一级指标层的判断矩阵及权重分配通过层次分析软件求得，结果如表4所示。

同理可以求出指标层的两两判断矩阵Ui-Xij及权重分配aij，如表5所示。

4.4.2 对准则层各评价指标Ui建立模糊评价矩阵Ri

模糊评价矩阵Ri的确定是根据专家打分和以往的经验通过二级指标层评价指标评价准则层的分类指标取得的，并做归一化处理后得到二级指标模糊综合评判矩阵，具体如下：

通过以上的计算过程，根据得到的最终评估值为0.742，参照评价集中评分等级的设置，该房地产企业的核心竞争力属于较强水平。

5 结 语

对于房地产企业而言，核心价值链是企业核心竞争能力的灵魂和最主要的驱动力，要保持房地产企业在行业内的核心竞争优势，关键就是要保持其价值链的竞争优势。本文基于价值链理论的相关知识，对房地产企业现有的价值链进行了透视和分析，在借鉴国内外学者对房地产价值链研究的基础上，归纳总结出了房地产运作流程基础上的典型房地产企业的价值链现状图，重新厘清了房地产企业价值链的构成，为房地产企业构建竞争优势、优化核心业务流程提供了参考依据。

在此基础上，通过识别房地产企业价值链上的核心竞争环节，提出了评价房地产企业核心竞争力的指标体系，应用AHP和模糊数学定性与定量相结合的模糊综合评判法构造了评判房地产企业核心竞争力的模型，并进行了核心竞争力强弱的评判，有助于房地产企业识别价值链条上的薄弱环节，进行价值链的缝补和整合，从而打造房地产企业的黄金链条，确保房地产企业在价值链上战略性环节的竞争优势。

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