房地产开发项目的精细化管理研究

文/邢正平

房地产开发项目的精细化管理研究

文/邢正平

绪论

随着社会经济的高速发展和城镇化进程的不断加快，房地产开发行业的发展也愈发成熟，相较十年前的房地产开发行业，无论是在企业数量还是在企业规模，亦或是企业的体制机制，都有了飞跃式的发展。2016年，我国房地产企业开发投资额为102581亿元，是十年前的五倍之多。房地产投资的项目类型、数量逐渐增多，规模逐渐变大，使房地产企业的组织结构日趋复杂。伴随着用户的各类个性化需求不断涌现，新型住房业态也如雨后春笋般不断产生，使房地产企业的开发技术难度不断提高，开发成本逐年攀升，这些都成为影响房地产项目开发的重要因素。传统粗放型的项目管理模式愈发无法适应行业外部环境的发展变化，成为阻碍企业自身发展的主要障碍。项目管理方式的转变成为企业盈利的关键，在这样的背景下，精细化管理成为规范企业项目管理模式、优化企业管理流程的重要理念，它帮助企业建立规范、合理、科学的管理标准，在保证企业开发质量的同时，大大降低了项目的开发成本，提高了开发效率，满足了企业与用户共同的需求，提升了企业的综合竞争力。笔者将结合在“大宁瑞仕花园”项目开发中的经验，就此问题提出个人的一些观点与想法。

一、房地产开发项目管理现状及存在的问题

（一）项目管理制度不健全且标准不规范

由于房地产行业的快速发展，在其项目管理、制度建设等配套方面无法及时跟上项目的发展步伐，导致管理制度不完善、管理工作不规范的现象层出不穷，严重影响项目的建设。根据近年来笔者所参与的开发项目，笔者发现，这其中主要有两方面原因。其一，长期以来，国内房地产企业受到传统企业管理思想的影响，在项目管理和市场拓展方面，一直倾向于求全面、求规模、重份额、拼价格的观点，从而使企业管理者过分注重企业外部因素，忽视了对于企业自身的优化与完善，尤其是在企业自身的制度建设和规范化管理方面，规模化、同质化现象较为明显。部分企业在开发过程中过分注重经济效益，甚至出现了腐败、权力寻租等行为，这些都严重影响了项目的质量与效益。其二，项目管理精细化程度较低。尽管一些开发企业也制定了管理标准、监理标准等准入规范，但是这些规范一来处于初创状态，二来也缺乏束缚力，无法起到良好的效果。尤其是在开发过程中，企业盲目认为有了这些制度、规范、标准，就能实现对项目的充分管理。其实不然，企业所制定的这些制度、规范中的指标大多为静态指标，难以满足项目在开发建设过程中的各项动态内容要求，难以全面衡量、评估项目的开发状态与进程，所以很难起到预期的效益。

（二）项目组织管理不到位

在房地产开发项目的建设过程中，组织管理不到位是引起问题的关键。在组织管理中，主要存在以下几个方面的问题。

1.组织管理不到位。不少开发企业在尚未进行招投标时，就已选择相应的设计单位、施工单位等，且部分单位资质情况较弱，对于建设质量的把控不严格，管理不完善，使建设质量降低。

2.开发企业过分关注项目利润，忽视了项目的过程管理，使项目建设秩序较为混乱，承包商之间缺乏有序衔接。项目的建设从设备材料的采购到物资的仓储等都缺乏制度化管理，完全依靠约定俗成的规矩，导致各种情况频出。

3.项目款项拨付缺乏明细规定。开发企业对于项目的款项支付缺乏明确的规定，难以有效拨付款项，承包商违约索赔也缺乏明确依据。大型房地产企业，尤其是央企，有着明确的项目财务流程，而中小型开发企业，尤其是项目公司，财务管理相对较为混乱，无法实现精细化管理，且建设单位也较难适应精细化管理。

（三）过于关注传统财务管理指标

当前，多数房地产企业在对开发项目进行管理时，过分关注传统财务指标，使企业管理成本居高不下。这主要表现在三个方面：其一，成本管理不合理。由于开发企业自身监管的缺失，一些投标竞标企业用低于成本的价格恶意竞标，得标后，在项目建设过程中工期延误、质量降低等现象频出。由于合同对于涉及方的约束较弱，使设计不断变更，成本不断增加，甚至出现经济纠纷。其二，与建设单位职能分工模糊。开发企业在精细化管理过程中，以利润为导向，在项目前期，便要求管理者以成本管理为前提，对项目营利情况进行明确。这种过度关注财务指标、忽视工程管理细节的情况不仅无法有效降低成本、提升利润，还会导致项目管理秩序的混乱。其三，会计监督不力。目前，项目的会计人员多数为项目的参与人员，与项目有着利害关系，导致其在会计监督方面不能完全履行监督使命，可能出现会计信息失真等情况。此外，项目财务工作基础较弱，难以实现日清月结，会计账簿不合理等情况也影响着企业的财务管理。

二、房地产开发项目精细化管理的必要性

（一）房地产行业转型发展的要求

项目精细化管理作为当前行业发展的先进管理模式，已得到企业的广泛认可。自2016年以来，受中央经济工作会议“房子是用来住的”等指导思想影响，房地产市场开始发生转变，行业企业普遍面临转型发展的压力。如何有效控制开发成本，保质保量地开发建设，为人民群众提供质优、价廉的住房，成为企业亟需解决的问题。精细化管理模式的出现，对于企业而言，是其着眼未来发展、提升核心竞争力的有效路径。开发企业由于受到两方面因素的影响，迫切需要进行精细化管理。其一，当前项目管理与精细化管理差距甚大。由于近年来市场饱和度逐渐提升，传统卖方市场开始发生转变，伴随楼市调控的常态化，企业的营利模式发生变化，优化管理、提升效能、开展精细化管理成为企业发展的必然趋势。其二，国内大型房地产企业纷纷谋求转型，其实力与市场份额日益扩大，而中小型企业要在市场夹缝中生存，就必须加强自身建设与管理，形成精细化管理体系，在保证质量的前提下，提高效能，提升利润。

（二）房地产企业适应市场竞争的必然

精细化管理是企业告别粗放式发展的关键，尤其是建设技术提升、管理体系优化、工程监理细化等方面，对于精细化管理有着十分重要的意义。一方面，精细化管理能够帮助开发企业适应当前以买方市场为主的市场主体，帮助企业向规范化服务、品牌化运营、精细化管理转变，从而谋求自身的长期发展，树立企业良好的正面形象，进而获得更大的利润与发展空间；另一方面，也能通过其加强对运营管理、成本管理、风险管理和投融资管理的优化，从而实现其管理效能的全面提升。

三、房地产开发项目精细化管理优化方向

（一）完善过程标准化管理，注重质量控制

1.加强设计评审，确保项目质量。房地产开发项目的过程标准化管理对于开展精细化管理有着十分重要的意义，其关键在于确保项目设计、项目建设、项目监管有具体的实施和监督标准，为精细化管理提供依据。目前行业企业中，设计单位、施工单位、监理单位数量较多，资质也各不相同。在这样的行业背景下，要规范开发招标标准，明确资质要求，遴选优秀设计单位。以“大宁瑞仕花园”项目为例：项目定位为高端住宅，在这样的定位下，企业选择优秀资质的单位进行设计，并邀请相关专业的专家对设计进行研究评审，从而修改形成最优的设计方案。方案确定后，企业根据世界先进的项目监管方式，委托行业中具有相当信誉的投资监理、设计监理、施工监理单位对项目质量进行监督，积极发挥第三方在项目开发建设过程中的作用。

2.量化建设标准，控制项目质量。企业在项目建设的过程中，要明确不同阶段的建设要求、标准与目标，对不同目标进行全面控制，对于质量管理、技术材料、质量验收等进行细化考核，对于考核结果定期进行全面分析，根据分析结果，逐步优化管理控制，提升效能。在质量控制方面，对于施工单位施工方案的可行性、技术控制、质量控制、流程控制、作业控制等进行定期考核，及时纠正错误。在工程质量验收方面，根据实际情况，对于执行标准化程度进行考核，并依据住宅项目质量管控情况，明确具体的控制点、合格率，形成量化指标体系。

（二）控制全过程成本，注重精细化设计

1.推广设计标准化，减少项目成本。项目管理的标准化应是自始至终的，尤其是设计的标准化，它是成本管理的核心。在设计之初，建立标准化的设计方案，形成最优的成本管理模式，不仅有助于提高项目的精细化管理程度，还能有效提升企业在管理过程中的话语权，做到有章可循、有规可依。同时，可以通过信息化手段将标准化设计与精细化管理相结合，降低管理成本，提升项目效益。

2.开展对标管理，消除虚高成本。无效成本的测算依据在于对标管理，要充分发挥信息化工作的作用，推动成本管理信息化，不断加强对即时成本的控制与监测，及时消除虚高的成本。尤其是要建立以成本波动率、投资偏差率等为核心指标的动态成本控制体系，通过及时比较，将其控制在合理范围内。通过以上措施，加强对指标的统一管理，及时与竞争对手的指标进行对标，优化自身的成本控制，并将相关指标的完成情况纳入项目人员的考核范畴，对于实现指标甚至优于指标的员工加以激励与奖励。

（三）完善激励约束机制，确保项目进度

对于项目进度的控制，往往是企业开发过程中关注的焦点，要把握项目进度，就必须加强对建设过程中单位与个人的管理，及时督促没有完成进度的单位与个人。对于多次未按时完成进度的要予以惩罚，对于超进度完成任务的要及时进行激励奖励。因此，需要优化完善奖惩措施体系，推动项目如期完成。完善的关键在于建章立制，通过建立明确的奖惩制度，给予单位与个人以目标。同时，要健全资源配置体系，通过加班、轮班等机制，在增加工作时间的同时，加大薪酬投入，从而提升建设效能。此外，还应加强与设计、施工单位的联动，在建立利益分享机制的同时，积极调动设计方、施工方的积极性，确保项目有效推进。

（四）完善精细化管理制度，确保安全建设

精细化管理的目的之一在于保障建设安全。在现实中，安全事故的发生大多与粗放式管理有着密不可分的关系。进行精细化管理，有助于提升建设的安全性，保障项目正常开展。在安全建设方面，首先要精细明确项目安全管理的流程，严格按照安全建设生产制度开展工作。不仅要定期进行安全建设教育，还要积极落实主体监督责任，将安全建设纳入各类考核体系，采取一票否决制。其次，要加强对施工单位等主体的监督。对于不符合条件的单位与个人，坚决不允许其参与建设，做到防患于未然。

结论

开发项目精细化管理是房地产行业发展的大势所趋，随着当前精细化管理在开发建设过程中的优势逐渐显现，多数房地产企业将更加关注自身的精细化管理，并通过对项目建设过程的精细化管理，优化资源配置，降低开发成本，提升企业效益，从而在同类企业中形成较强的竞争力。房地产开发项目的精细化管理并非一朝一夕可以实现，而是一项长期的系统性工作，它需要各方的参与与配合，它贯串于项目全过程全环节全领域，需要项目的管理者、建设者共同参与执行，通过对项目全过程的优化与完善，实现精细化管理的目标。

(作者单位：上海城建置业发展有限公司)