银行供应链金融纵深发展路径

文/仲夏 编辑/白琳

银行供应链金融纵深发展路径

文/仲夏 编辑/白琳

通过创新与核心企业的合作模式、加强与产业基金的互动、逐步将运营模式线上化，银行能够打开新的市场突破口。

在我国众多行业产业链不断向纵深发展、供应链管理实践逐步扩大的背景下，近年来，商业银行供应链金融业务取得了突破性的进展，并不断壮大和完善。然而，由于供应链金融专业性较强，与银行传统授信业务模式区别较大，加之跨越银行多个条线，商业银行在业务发展过程中也遇到不少瓶颈问题，直接阻碍了供应链业务的进一步拓展。在当前商业银行信贷风险管理、资产资本平衡发展问题凸显的背景下，健康有效地进一步发展供应链金融业务，并将之做强、做大，是大势所趋。

银行供应链金融业务现状

我国商业银行在近十年时间里，通过引入国外供应链金融先进经验，并结合我国市场实际进行积极的改造和创新，取得了较好的成就。

首先，形成了成熟的产品体系。根据企业融资的交易环节不同，形成了应收类、付款类、货押类三大产品系统。应收类对应企业最优质的流动资产——应收账款，与反向保理、信保保理等产品对接；付款类对应企业采购环节的资金需求，与应付账款融资、预付款融资、订单融资等产品对接；货押类围绕着企业存货的流转提供阶段性融资，与存货融资、大宗商品融资、差额回购等产品对接。此外，通过对上述系列产品的灵活组合运用，还形成了各类供应链解决方案。

其次，开发了一批重点行业。汽车行业是供应链金融中最早开发，也是开发最为成熟的行业。通过为汽车厂家下游的4S店批量开展货押融资和合格证监管融资，使得厂家能够将银行授信支持延伸到下游，有效扩大其经销网络，加速销售资金的周转，促进整条供应链健康快速发展。除汽车行业外，银行供应链金融在医药、建筑、快销等行业均有所建树。通过深入分析相关产业运行特点，设计出切合实际的方案，以各大核心企业为切入点，批量拓展，进一步密切了银行与各行业间的合作。

再次，建立了配套的授信体系。不少银行在前期实践的基础上，总结出了供应链金融独特的授信特点，并在一般客户授信政策外，单独推出了配合供应链金融的相关授信制度。该授信制度的核心，是将以往的单户授信评估，优化为对整条供应链的授信评估。其中，特别注重对核心企业的行业主导能力、供应链管理能力、营运资金调配能力等的分析，避免单纯从财务角度进行授信判断。该授信体系的建立，为供应链金融的进一步发展提供了积极支持。

最后，建立了立体的客户渠道。除了线下受理业务这一传统的模式外，各商业银行纷纷在网上银行渠道中搭建了供应链金融的功能，支持客户部分业务环节的线上办理和查询。部分商业银行自行或与第三方机构合作，开发了综合的供应链金融服务平台，整合供应链金融涉及的客户、第三方合作机构的业务环节，以及银行后台处理流程，实现了全业务链条的线上自动化处理。

发展瓶颈分析

尽管商业银行在供应链金融领域有了上述进展，但是整体供应链金融的开发深度和业务规模仍处于初级水平。与此形成对比的是，部分实业企业和电商巨头如海尔集团、苏宁云商、蚂蚁金服、京东金融等企业，也在布局供应链金融，并做得风声水起。以京东金融为例，自2013年下半年启动供应链金融以来，累计服务客户超过10万家，提供了2500亿元贷款。2017年3月，京东金融启动新一轮融资，融资规模140亿元，主要用于供应链金融。从中可以看出，供应链金融市场潜力巨大，商业银行进行纵深挖掘的程度依然不够。究其原因，笔者认为主要有以下几处“硬伤”。

供应链控制力的瓶颈

商业银行自身经营金融业务，对具体企业实际运行情况掌握度较低。传统贸易融资业务中，银行通过控制代表物权的提单和代表债权的发票等单据来把握交易。而供应链融资相比传统贸易融资，交易对手数量增加、交易结构复杂度提高、单据趋于简化，因而交易的把握难度加大。

对核心企业依赖的瓶颈

基于上述原因，银行转而通过信赖核心企业来开展业务。一方面，由核心企业对交易背景真实性进行确认；另一方面，核心企业对上下游客户融资进行担保或承担共同债务。

这种安排有两个主要问题。一是核心企业授信和担保资源毕竟有限，往往无法支撑日益增长的业务量，导致业务难以持续；二是核心企业利用自身资源、花费管理成本，受益的主要是上下游企业，权责利不对等，导致核心企业合作意愿不强。

批量开发的瓶颈

理论上，供应链金融业务，可以核心企业为获客中枢，以点带面，批量开发上下游客户；但实务中，异地上下游客户涉及的开户、信用评级、融资申请等多个环节在跨地域的来回落地处理中，势必会大大增加操作成本，降低客户体验。此外，异地授信对银行的风控能力和操作成本也是极大的考验，同样会限制客户数量和业务规模的增长。

供应链价值整合的瓶颈

传统供应链金融业务，更多的是从资金层面发挥作用，而难以真正发挥产业链协同效应。银行仅仅满足核心企业和上下游客户营运资金安排的需求，从中赚取利息收入，而无法从产业链整合过程中获得实体增值收益。这与银行对于实体经济的渗透能力较弱有直接关系。

解决路径探讨

要想解决上述问题，需要跳出原有传统业务和操作模式，依靠模式创新和技术创新，将问题化解，真正打造具有开拓性的供应链金融发展方式。

银行与核心企业深度合作

银行转变思路，从直接向核心企业的上下游客户提供融资，转变成向核心企业提供专项用于供应链金融的融资。

核心企业最熟悉自身产业链状况，且往往有开展供应链管理和融资的动力。传统模式下，核心企业消耗本该用于生产经营的授信和担保资源，来拉动供应链金融的增长，不仅难以维持持续增长的业务量，而且获取的收益与承担的责任也不均衡。新模式下，银行应引导核心企业专门成立供应链管理子公司，专营供应链融资业务。银行向该子公司提供一揽子供应链金融授信额度，专项用于支持其融资业务的开展。需要强调的是，该模式中，银行对于资金的使用主体需进行清单制管理，对于每笔交易背景需进行审核，严格监控资金的流向。

银行与产业基金合作

以私募股权基金形式出现的产业基金，在我国实体经济资源优化配置中日益重要。相比银行，产业基金对于实体经济运营和管理的理解更加深刻，控制手段亦更为有效。银行供应链金融业务可以探索与其进行业务合作的路径，更好地整合供应链价值。

具体而言，银行可以与产业基金中的两项业务合作。一是纵向产业链整合，即产业基金为目标企业收购产业链上下游企业提供融资。期间，银行可以通过供应链金融产品，为整合的产业链中相关方注入信用，加速并购各方的融合进度。例如，A汽车制造企业，通过产业基金的融资，参股若干家钢材供应商，银行通过供应链金融，使被参股钢材供应商在向A汽车制造企业供货后，立即将应收账款变现，从而提高钢材供应商的整合配合度。

二是业务剥离，即产业基金从业务过于庞大的企业中收购部分业务，单独组建公司，使原企业轻装上阵，提升其运营效率。虽然业务被剥离，但原企业与新企业之间仍存在供应链关系，需要保持密切的业务联系。银行可以通过提供供应链金融产品，解决双方因股权分置产生的交易成本增加的问题。例如，家电制造企业B，通过产业基金，剥离了经销商渠道，但仍需借助经销商渠道进行销售。银行可通过供应链金融，使剥离的经销商企业在向B企业采购时，即刻得到银行融资支持，以解决其采购资金的问题，从而使企业B的经销渠道畅通无阻。

传统供应链模式及创新供应链模式的对比

通过与产业基金的合作，银行可以深入介入产业链运作，使供应链金融的整合价值得到充分发挥，进而大幅提高业务量和收益。

运营模式线上化

正如前文分析，供应链金融业务“以点带面”的模式，决定了其单笔金额小、异地业务多的特征。而由此导致的操作成本高和风险控制难度大的问题，在传统线下作业方式下无法得到有效解决。对此，可积极利用最新网络科技成果，用线上化操作方式进行创新和突破，打破困局。

线上化操作分为三个阶段。

第一阶段，是银行内部运营系统的线上化。即银行根据预先设置的一定标准，通过内部业务系统，自动化或半自动化地实现高效的业务处理。目前国内众多银行已在该阶段取得明显进展。例如民生银行充分整合了后台业务操作、风控管理等相关系统流程，打通了线上高效放款的后台处理渠道。

第二阶段，是银行与客户流程交互的线上化，即客户通过一定的方式，与银行进行业务流程的线上化对接。该阶段又分为两种实现方式。初级实现方式中，客户仅仅在融资阶段通过银行提供的网银、银企直连渠道提交融资申请，不与银行进行基础交易流程的数据交互。该方式与客户交易的紧密度低，银行需要辅以其他方式验证交易的真实性。高级实现的方式中，客户在交易的各个环节均与银行进行数据交互。该方式对于客户的电子化要求较高，银行可以通过开发面向客户的供应链交易融资平台，与第三方合作，为客户定制可以与银行对接的供应链管理系统的手段，以实现该方式。目前 部分银行已经有自建的供应链平台，如建行的“善融”平台、中行的“中银易链”平台、平安银行的“橙E网”平台，可以部分实现与客户的各环节数据交互。

第三阶段，是银行风控体系的线上化，即在前两个阶段的基础上，银行以“大数据分析”为基础，建立风控模型，辅助进行风险的事先识别、事中预警和事后评价。风险体系的线上化，可以具体运用在信用评级、授信核定、交易背景审查、资金监控等各个授信环节，有效提高线上化业务的风险管理水平。该阶段目前鲜有银行达到。

以上三个阶段，三位一体，共同搭建起供应链金融线上化的体系。客户在线进行业务申请，方便快捷；银行在线高效处理业务，降低成本。大数据风控体系，则可弥补纯线上化导致的风控缺失。

通过前期的探索和积累，银行供应链金融业务已经有了良好的基础。通过创新与核心企业的合作模式、加强与产业基金的互动、逐步将运营模式线上化，银行一定能够在广阔的供应链金融市场中占据重要位置，打开交易融资新的市场突破口。

作者单位：中国民生银行杭州分行