基于精益建造的施工项目管理体系评价模型研究

刘 春

(北京建筑大学，北京 100044)

基于精益建造的施工项目管理体系评价模型研究

刘 春

(北京建筑大学，北京 100044)

基于项目管理成熟度理论，结合精益建造管理过程要素，构建了包含十三个要素的施工项目精益建造管理体系评价的蛛网评价模型，为企业建设和培育精益建造项目管理能力提供思路。

精益建造，项目管理成熟度，评价，模型

精益建造是精益思想在建筑产品生产过程中的应用，精益建造对于转变建筑行业生产方式和管理理念具有重要价值，越来越多的建筑企业在工程项目管理过程中引入精益建造原理及技术方法。项目管理成熟度模型是企业衡量自身项目管理能力的一种有效方法。它通过建立客观的测量准则和有形的可测指标体系，使企业同时进行内部的纵向比较和外部的横向比较，从而找出企业需要改进的方向，提升企业的市场竞争力。本文基于项目管理成熟度理论，建立精益建造项目管理体系评价模型，帮助企业找出自身精益建造能力的优势和不足，为企业建设和培育精益建造能力提供思路。

1 项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型是一种用来描述一个组织由混乱、不成熟的过程到有纪律且成熟的进化路径的框架和工具[1]。通过建立组织自身的项目管理成熟度模型，一个组织可以评估自身项目管理能力，从而找出项目管理过程中需要改进的地方。目前项目管理成熟度模型有三十多种，最常用的有卡内基-梅隆大学研究的软件成熟度模型(CMM)，用来评估企业的软件开发过程能力。

CMM模型将软件过程能力分为5个等级，即初始级、可重复级、已定义级、已定量级、优化级。初始级表示一个项目的进度、质量、预算等容易随着个人的知识技能不同而变化，过程能力是不可预测的。可重复级表示企业根据已有项目的经验建立了一定的制度规程，可以重复类似项目的成功实践。已定义级表示将软件开发过程和管理过程标准化，并形成文档。达到已定义级说明组织具有一定协调性和稳定性。已定量级是指在软件开发过程中设置定量的质量目标，将软件过程的变化控制在可接受的范围内。优化级表示组织可以识别软件过程的不足并进行持续改进，不断优化过程。

2 基于精益建造的施工项目管理成熟度模型构建

本文结合项目管理成熟度理论与施工项目管理论，针对精益建造的管理过程，全面考虑基于精益建造的施工项目管理要素，科学合理地构建精益建造项目管理体系评价的蛛网模型，其框架结构如图1所示。

2.1 精益建造项目管理体系成熟度等级特征

维度1表示精益建造项目管理十三个要素所达到的水平等级，分为5个水平，由1向5逐渐递增，水平1最低，水平5最高。水平1～5依次表示十三个管理要素的初始级、重复级、定义级、管理级、优化级，每一水平的等级特征描述如表1所示。

表1 精益建造项目管理成熟度等级特征描述

2.2 精益建造项目管理十三要素及特征

维度2代表基于精益建造的施工项目管理的十三大要素。根据项目管理知识体系理论，结合我国建设工程项目管理实践的需要与精益建造理论及模式的特点整理得出维度2的十三个要素。

1)精益进度管理。

精益进度管理主要是根据最后计划者原理将主进度计划分解细化为阶段计划(里程碑计划)、前瞻计划和周计划，并且可以根据实际进度不断调整周计划、前瞻计划和阶段计划。水平1时进度计划编制过程混乱，无章可循。水平2时能够编制简单的进度计划用于控制项目总工期，但是没有具体计划及工作任务的分解。水平3时有专门用来制定计划的工具和技术，并且可以制定正式进度计划。水平4时正式的进度计划过程和实践得到整合。水平5时制定进度计划的工具和技术可以得到不断优化，项目执行过程中进度计划可以不断优化和调整。

2)精益质量管理。

精益质量管理要求全员树立质量意识，加强质量事前控制，施工过程按照标准化流程操作。水平1时一线作业人员参与质量管理的意识差，没有防错意识。水平2时简单应用精益质量管理技术，有防错的意识，质量控制依赖检验。水平3时质量要求明确，部分一线操作人员会进行检验工作。水平4时质量要求在所有相关区域被广泛理解和张贴，大量的预防措施代替了检验和修正工作。水平5时质量融入到各级组织，质量标准被广泛理解和张贴。

3)精益成本管理。

精益成本管理是指重点考虑工程项目质量、工期、安全、环境保护和技术创新等对成本的影响，实现其与成本的最佳组合模式。水平1时缺少对成本的预算过程，常常出现成本超支现象。水平2时有了非正式的成本估算方法，有一定的物资需求计划和成本预算。水平3时有标准的成本控制方法，可以控制好物资用量。水平4时可以控制好项目全寿命周期内的资源计划，项目参与人员有基本成本意识。水平5时成本管理过程得到优化和持续改进。

4)精益安全管理。

精益安全管理的过程始终坚持以人为本、全员参与、持续改进以及标准化管理的安全生产管理原则。水平1时安全隐患较高，经常发生安全事故。水平2时安全管理过程中可以做到以人为本，经常对员工进行安全教育培训。水平3时利用部分精益建造技术，员工有较高的安全意识，生产管理过程中的安全事故较少。水平4时安全管理过程中可以较好的应用各项措施减少安全事故发生，降低安全隐患的工具。水平5时充分利用精益建造技术，可以实现安全零事故的目标。

5)精益采购管理。

精益采购管理遵循按需采购、准时采购的原则，要求供应商与总承包商之间建立长期的战略伙伴关系，双方形成一个利益共同体，共享收益和共担风险。水平1时材料采购不能按时按需进行，经常发生材料堆积现象，对供应商没有统一管理。水平2时80%的材料可以实现按时采购并进行完整的进场检验，建立常用供应商管理库。水平3时基本可以实现按时采购，成立专门的供应商管理部门。水平4时可以根据需求采购，现场材料发放及时，与供应商建立伙伴关系，水平5时可以实现按时按需采购，达到零库存，零浪费，与供应商建立长期战略伙伴关系。

6)价值流分析。

价值流的观点认为生产过程分为增值过程和不增值过程[2]。在精益建造的过程中应该提高增值活动的效率并且剔除不增值活动中对顾客价值创造没有贡献的活动。水平1时项目实施过程中从未使用过价值流分析。水平2时具备使用价值流分析的能力，但是还没用到实际项目中。水平3时项目开工前进行简单的价值流分析。水平3时项目管理过程中50%的管理活动会进行价值流分析。水平4时项目管理过程中75%的活动会进行价值流分析。水平5时项目全部管理活动使用价值流分析，可以较好的分清增值活动和非增值活动。

7)员工参与度。

精益建造模式下的项目管理要求项目的全体成员在项目实施的全过程中参与到项目管理的各个方面。水平1时没有明显的员工授权。水平2时只有施工企业管理人员对项目管理参与度较高，而劳务分包企业管理意识差。水平3时施工企业、专业分包及劳务分包企业的管理人员都可以积极参与项目管理。水平4时主动培养一线作业人员的管理意识，具备基本的自检能力。水平5时一线作业人员也可以积极主动参与项目管理的各方面。

8)最后计划者体系。

最后计划者技术将传统的事后控制转变为事前控制，由末位工作者根据后一道工序对前一工序提出的要求来制定计划，并且根据工程状态不断调整计划[3]。水平1时只有综合的进度计划，没有阶段性短期计划等。水平2时能够编制综合计划以及详细的阶段计划。水平3时除了综合计划和阶段计划外还可以制定未来计划，提升工作流的稳定性。水平4时可以根据需要的材料数量以及明确任务类型制定出详细的周计划。水平5时可以根据实际情况制定出综合计划、阶段计划、未来计划以及周计划，并根据各项计划不断调整。

9)6S现场管理。

6S现场管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养和安全简称。通过6S现场管理可以建立一个良好的施工现场环境，同时提高现场施工人员的质量素质和意识[4]。水平1时没有6S计划，基本没有清洁行动。水平2时清除不必要的废品垃圾等，工作区域有日常清洁[5]。水平3时施工作业区域干净整洁，施工器械机具摆放有序。水平4时现场管理有标准化规程，有意识培养员工现场管理意识。水平5时6S所有项目均被实施，6S成为日常行为。

10)可视化管理。

可视化管理使用简单形象的方式传递信息，即使是素质较低的农民工也可以看懂，可以有效缩短工序之间的等待时间。水平1时施工现场没有形象直观的生产信息看板，工作指令需要过多的解释。水平2时部分信息可以通过现场看板展示，看板信息的理解需要专人解释。水平3时一些信息板用于交流和过程改进，生产信息定期更新，但未共享。水平4时大部分生产信息可以通过看板展示并及时更新，信息无需过多解释。水平5时生产运作作为日常内容在信息板交流，信息每天更新，目视化易于理解。

11)标准化管理。

标准化作业管理是指对于施工过程中重复的作业活动建立标准化操作规程。水平1时已有部分工作指南，但没有放在实际的操作中。水平2时主要生产区域的工作指南由小组自行建立。水平3时主要生产区域张贴的信息标明了操作顺序，改善活动快速实施，并非所有人员都懂得标准化作业。水平4时基本的标准作业表显示在大部分生产区域信息板上，单元内部人员能够理解和使用。水平5时所有工位都张贴了标准化操作流程，并标明节拍、操作顺序、操作时间。

12)设备保全法。

TPM设备保全是指在施工过程中树立全方位的设备维护观念，全员参与设备保护的设备保全分担方式。水平1时TPM培训按常规进行，停机记录已建立。水平2时主要设备由工人进行日常清洁和检查。水平3时设备维护计划建立，设备突发故障现象较少。水平4时制定全面的设备维护计划，且计划的实施率可以达到90%。水平5时预测性工具被使用，可以对设备进行全方位维护。

13)准时化管理。

准时化是指施工过程中材料供应商可以准时供应所需数量的材料，需求方可以准时提供物资所需的资金。水平1时施工现场材料库存管理较差，工序之间衔接差，等待时间较长。水平2时具备准时化施工意识，会注意现场材料的供应及工序间等待时间较以前减少。水平3时准时化施工水平一般，会出现材料短缺，工序间的长时间等待。水平4时基本可以实现准时化施工。水平5时可以很好的实现准时化施工，材料可以及时供应，工序间可以很好的衔接。

3 结语

精益建造作为一种新型的工程项目管理模式，可以实现建筑业由粗放式管理模式转向精细化管理，减少建造过程中的浪费，实现建造过程的绿色化，达到项目价值最大化。科学合理的对建设工程项目精益建造能力进行评价是提升建设工程项目精益建造能力、增强企业竞争力的重要前提。文章借鉴了项目管理成熟度理论，构建了基于精益建造理论的项目管理体系评价模型。通过该评价模型，企业可以评价自身精益建造能力，找出自身存在的不足，并进行调整改进。

[1] 李 强.房地产项目管理成熟度评价模型研究[D].大连：大连理工大学,2005.

[2] 黄恒振.基于BIM与精益建造的工程进度管理研究[J].项目管理技术,2016(7):58-62.

[3] 覃爱民,夏 松,杨 波.基于BIM的最后计划者体系研究[J].长春工业大学学报(自然科学版),2014(4):446-450.

[4] 王 珂.基于精益建设的工程项目质量管理模式研究[J].哈尔滨工业大学,2012(8)：17-19.

[5] 王 静.精益建造标准化管理的绩效评价系统研究[J].开发研究,2015(2):118-121.

Research on evaluation model of construction project management system based on lean construction

Liu Chun

(BeijingUniversityofCivilEngineeringandArchitecture,Beijing100044,China)

Based on the theory of project management maturity and the elements of lean construction management process, this paper constructs a cobweb evaluation model which includes 13 elements of lean construction management system evaluation of construction project, which provides ideas for enterprises to build and cultivate lean construction project management ability.

lean construction, project management maturity, evaluation, model

1009-6825(2017)21-0237-03

2017-05-15

刘 春(1991- )，女，在读硕士

TU712.1

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