管住事儿才能管住钱

○ 文／宋 昊

管住事儿才能管住钱

○ 文／宋 昊

齐鲁石化通过“零基预算”，成本费用支出日趋合理，费用管控着力点更加明确，预算管控水平显著提高。

6月初，一个单位预算申请购买6万个纸杯，钱并不多只有8000多块，但这个“天文数字”的纸杯量引起了齐鲁石化财务处财务管理科人员的“怀疑”：单位有多少人？有多少场合需要用纸杯？6万个纸杯得用多长时间？他们请这个单位把这些问题统计清楚、估算到位重新提报。后来纸杯数降到了不到1万个，产生费用刚刚过千元。

“就几千块钱，好像不应该这么计较，但这件事我们觉得不合情理，不能报批。现在我们公司是零基预算，已经形成了常态化，管理费用下降明显。”齐鲁石化财务管理科刘海峰说。

齐鲁石化2015年开始，全面推行“零基预算”，不断强化财务精细化管理，有效发挥预算管控的作用，通过管住“人”更好地管住“资金费用”取得了显著成效。相比于传统的“增量预算全力管钱”的财务管理办法， 零基预算以“零”为出发点，牢牢抓住“合理事项、合理花钱”这个根本，据实、据需安排预算，要求“以事定钱”，通过严格审核业务事项的必要性，确保“花该花的钱”；把控更精准、管理更精细，为企业降本减费、提质增效提供了更好的保障。

2016年，齐鲁石化六项重点费用进一步得到有效控制，与实施“零基预算”前的2014年相比降幅超过40%。

按“事”细化分工

● 完善的财务管理为齐鲁石化添色。摄影/顾波

按照“零基预算”的管理理念，“管业务必须管预算”，也就是说业务单位不光要考虑“怎么花钱”，更要考虑“该不该、能不能花钱”，要从源头上控制住“费用支出”。齐鲁石化根据部门职责，将各专业部门以往按照“费用要素”分工管理，改为按照业务事项分工“分头控制”。

以化验计量费的管理为例，以前由财务部门负责管理，实施零基预算后将化验计量费的费用细分为管理认证产品检测费、特种设备检测费、计量器具检定费等14个费用事项，根据职责分工分别由科学技术处、机械动力处、生产管理处、安全监督处、行政处五个部门进行管理。按“事”分工后，预算管理分工更加细化，部门管理职责更加明确，“费用该不该花，责任部门首先进行审核”，发挥了各部门的专业优势，为按“事”管理奠定了坚实的基础。

每月下旬，齐鲁石化召开公司全面预算月度工作会议，各归口管理部门对其分管的预算项目和基层单位预算安排进行说明，对依据不充分、不合理的预算项目一律不予安排。按“事”细化分工，促使各归口管理部门必须了解本部门分管费用的业务构成，逐步实现了“以财务部门费用控制为主”向“以专业部门业务控制为主”的转变。

今年初，一家单位提报预算申请800个水龙头。公司财务直接询问责任部门:该单位一共有多少个水龙头，需要更换多少，一次购进800多个是否合适，会不会造成物资积压？”责任部门马上进行核实，提出了“损坏多少更换多少、合理备件”的部门审核意见，减少了可观的费用支出。

按“事”强化管理

“某种程度上说，零基预算让财务管理真正做到了实事求是，因为各部门、各单位“没有了必须花的钱，所以大家更要重视费用产生的合理性，努力做到具体的事情具体分析，进一步强化了管理。”刘海峰说。

正是秉承这一原则，齐鲁石化对不同的“业务事项”采用了不同的管理方法。具体说来，对于可以预见的业务事项，该公司在月度预算编制过程中重点审核业务的必要性和支出的合理性；对于不可预见的业务事项，也不再切块下达预算、包干使用费用，而是在预算执行过程中严格做到一事一批；对于新增业务事项，按照“成本效益原则”，实行特事特批。

去年，某基层单位提出拆除渣油管线和罐区防腐的作业项目，并提报了费用计划。公司机械动力处作为主管部门严格审核，经现场确认认为没有必要实施上述两个项目，予以销项，减少费用支出近70万元。“推行零基预算以后，我们实现了修理费由费用指标管理向业务事项审查的转变，作为责任处室同时也是预算归口管理部门，我们从‘要我管’向‘我要管’转变，严控修理费项目立项、预算和审批，减少了非生产性修理项目及四小项目，修理费使用更加合理准确。”机械动力处相关负责人说。

无独有偶。在按照零基预算要求审核炼油“三剂”费用的时候，公司科学技术处也“大有作为”。2016年，他们在审核炼油装置秋季检修用剂预算时，认为虽然使用某种催化剂是必要的，但在认真分析历史用量、装置运行情况，使用效果之后，决定合理核减预算用量14.2吨，节约费用20万元。通过强化炼油三剂管理，2016年齐鲁石化吨油辅材费用创历史最低，跃居中国石化大型炼油企业赛季费用管理第一名。

● 效益就是这样一点一点“算”出来的。供图/宋 昊

更为明显的进步体现在业务招待费和差旅费上。以往公司是通过切块下达、总额控制的方式管理，费用支出一直得不到更有效的控制。实施零基预算后，齐鲁石化针对其不可预见的特点，不再要求费用使用单位提前编制这两项费用预算，而是在预算执行过程中根据实际业务需要和费用支出标准一事一批。同时，每季度在公司经济活动分析会上，通报各单位业务招待费和差旅费等六项重点可控费用支出情况。这样一来立竿见影。很多基层单位负责人说：“定期通报比考核扣奖还难受，真是坐不住、脸发热。”这让各单位认识到了预算管控方面存在的问题和差距，提高了基层单位预算控制的自觉性和主动性，费用支出明显降低。

对于工作确有必要的新增业务费用，公司按照“成本效益”的原则确保资金到位。2016年6月，公司设备防腐中心承揽武汉乙烯装置防腐检测业务，预计可增效30余万元，但由于没有年度预算指标，归口管理部门在预算审核时未予通过。公司财务部门认为“这是为公司‘走出去’发展”的积极举措，予以积极支持，提出“走出去”此项业务可按照项目管理的方式实行特事特批，得到了公司领导的认可，不光进一步理顺了特殊业务预算申报、审批、报销流程，而且极大地调动了相关单位主动创效的积极性。

按“事”精准经营

推行零基预算，齐鲁石化建立了业务部门审核、财务部门复核、全面预算会议审定的财务“三关”管控管理，确保了“合理地花钱”、“花合理的钱”。“三关”管理在这种管理模式下，公司财务部门不再简单汇总归口管理部门预算，而是要站在价值管理的角度对预算进行复核把关，同时提出财务建议，进一步促进各部门做好了预算编制和控制。

2017年1月,国内国Ⅴ车柴与普柴差价拉宽至533元/吨,而当月公司生产计划预算只安排了7万吨国Ⅴ车柴,比例仅为26.42%。由此，财务部门建议公司尽量多争取国Ⅴ车柴配置计划，公司采纳后积极优化生产方案，落实运力和产品流向。当月，公司共计销售国Ⅴ车柴11.62万吨，占柴油比例48.61%，创历史最高水平，增效2500万元。

这样的事例还有很多。长期以来，公司以往各单位申报印刷费价格差异较大，委托印刷的单位五花八门。为了进一步严细管理,公司财务在深入调研各承印商印刷能力、广泛征求意见的基础上, 选定了两家规模较大的承印商报价，并以最低价形成公司印刷业务最高限价。仅此一项，就让公司2017年印刷费用降低10%左右。

齐鲁石化实施零基预算两年多来，“以事定钱”的管理理念已深入人心，机关管理部门瞪起眼、较起真，加大从严从实管理的力度，严谨细致、务实肯干的工作作风基本形成。“零基预算”成为齐鲁石化企业文化的重要组成部分，更重要的是成本费用支出日趋合理，由“费用要素总额控制”变为“业务项目单项控制”，实现了由管“钱”向管“事”的转变，费用管控着力点更加明确，预算管控水平显著提高。

2016年，齐鲁石化吨油完全费用比上年降低28.42元，降幅10.92%，增效1.99亿元。

责任编辑：石杏茹

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