掌控4S店运营的100张图（35）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（35）

文：谷朝峰

（2）资源分配

管理机制的第二个环节，是资源分配，即为每个服务顾问分配客户维系资源。因为初始分配的客户档案要作为评估服务顾问客户维系能力的重要依据，为此客户档案的分配工作就显得尤其重要。做到公平、公正分配的前提，是要对档案进行精确的类别定位。

我们所要做的是，首先把这部分无效客户从现有档案客户资源中分离出来，交由客服专员进行专项回访；而把其他的有效客户，作为客户分配的总资源。

对所有档案客户进行完一级筛选后，再对有效客户进行细分，并将细分的客户按抽签的顺序多次分解到服务顾问。经过对以上客户资源按类别均匀分配的过程，就自然生成了客户资源初始化的分配清单（表19）。这样的客户资源清单保证了，每位服务顾问所分到的客户在基盘或流失客户的细分类别上是公开、公平的，从而也实现了对服务顾问一对一式服务效能评估的可操作性。

表19 客户资源初始化分配清单

（3）目标设定

管理机制运行的第三个环节，是目标设定，即设定每月的客户维系质量KPI，并对客户转换效率进行动态管理在分配完客户资源后，接下来的工作是要公示服务顾问进行客户维系的目标。我们所设定的客户维系重点KPI有9个（表20）。其中，当月新增流失和初始流失回厂数量是我们重点控制的。当月新增流失是指原分配基盘客户由于维系失败而转入流失方队；初始分配流失回厂是指原分配的流失方队客户，由于维系成功而转入基盘方队。如在初期可设定相关维系目标为：每位服务顾问的当月新增流失数量要控制在基盘客户的1%以内，初始流失回厂客户数量要达到流失客户的20%以上。

为保证目标的达成，服务顾问绩效要和客户维系水平进行高度关联，如发生基盘客户再流失现象，应按流失客户的数量进行分层级的处罚。即超过正常流失数量指标警示线的服务顾问，理应得到从严加重的“问责”。同样，对于原流失客户回厂也要根据原客户流失年限的不同，实施不同级别的奖励。

表20 客户维系的重点KPI示例表（月度）

（4）招揽管理

管理机制的第四个环节，是招揽管理，即为每个服务顾问分配客户维系资源每天针对招揽效率，进行动态的管理

有效的客户招揽要明确招揽的目的、对象及话术。招揽的目的和对象是紧密关联的。根据基准表，我们的服务顾问可快速得到预计一个月内即将保养、出保、办理保险业务的客户群名单。

招揽的对象和话术也是紧密关联的。确定了招揽对象，服务顾问可根据未进厂天数，自由选择日回访进度，针对客户对象的不同，服务顾问采用的话术也应是不同的。如离厂时间2年以上流失客户的招揽，如仅靠基盘客户的维系客户话术显然是不合适宜的。当然，话术的制定不是教条的，只要是能充分体现对客户的关怀性和顾问性，很好地匹配客户的需求，就是最好的话术。

另外，在客户招揽环节，也有一个黄金法则，即在招揽前充分地了解所要招揽客户的全部信息，很可能一个信息的发掘或透析，说到了客户心里，就会实现了这个客户的成功招揽。

在服务顾问的客户招揽管控过程中，我们最关注三件事：一是管理任务达成；二是基盘客户招揽失败的原因；三是流失客户招揽失败的原因。

如每日晚会，笔者要求每位服务顾问将《服务顾问招揽记录表》交到服务经理（或服务主管）处，由服务经理（或服务主管）核实汇总当日的工作成果，生成当日客户维系状态量化的统计表（表21），作为服务顾问当日维系目标的达成的参照物。对于完不成任务分解目标的，需要说明原因；对于无合理理由的，服务经理（或服务主管）可采取有效的“问责”手段，如限其当日完成任务后才能下班。

表21 客户维系状态统计表示例（月度）

对于招揽失败的分析，则意义更加重大。笔者经常会问到管理层这样一个问题：我们已经建立起良好的现场控制或服务功能支持平台，为什么还会产生招揽失败？为什么我们的已流失的客户还不愿意回厂？还有最可怕的是基盘客户流失，又是什么原因产生的，是不是我们的客户维系体系还存在问题？

这就需要服务经理（或服务主管）每天对当日基盘客户招揽未回厂的原因进行交流总结，生成招揽失败信息日汇总表。在根源问题探寻过程中，最好按基盘客户招揽的性质分别总结原因，如保养预约招揽、维修提醒招揽、出保前招揽以及活动招揽等，这样更有针对性。大家经过头脑风暴后总结生成共同认可的SOP，才可作为服务顾问的回访技能培训案例。

从主动预防的角度讲，服务经理（或服务主管）应对服务顾问的招揽担负起计划、布署和辅导的责任。如针对某个活动的预约回厂，服务经理（或服务主管）应提前对每个服务顾问的客户资源进行预检，统计出各个级别的客户资源，然后扮演“中控台”的角色，统一为每个服务顾问招揽设定一致的时序节奏，如先对流失客户源进行预约等。接下来，服务经理（或服务主管）还要公示出一定周期内，各分类客户资源的到厂奖励方案，从而可以更好地促进服务顾问招揽的积极性。当然，还要每天动态地对服务顾问招揽话术进行动态的评估，并在现场及时进行辅导。另外，话术所体现的客户利益支持，也是需要服务经理（或服务主管）们提前准备好。

（5）绩效评估

管理机制的第五个环节，是绩效评估，即对客户维护KPI达成分析与评估。

KPI达成分析与评估的第一项管理任务是：以周为单位，对三项招揽预约执行（例行保养预约、维修提醒预约和出保质检回厂预约）和流失客户招揽执行状态进行评估。管理人员可通过任务达成比、服务顾问能力横向比较等数据分析管理手段，可评估服务顾问在评价周期内的绩效表现（表22）。当然，对于服务顾问当日的工作目标也起到一个导向作用，从而可避免服务顾问无所事事混日子的现象。

表22 客户维护KPI达成分析与评估表示例

KPI达成分析与评估的第二项管理任务体现在，服务顾问客户维系动态数据变化上。如表23所示，从表中数据的变化，我们能直观地看到基盘客户的主要相关信息，而且也可分析得到稳定基盘客户的占比，从而对比分析出服务顾问客户资源的结构优化谁做得更好，并以此评估出某个服务顾问的客户维系能力。如果每月服务顾问的新增客户流失保持了递减趋势，基盘客户稳定增长，则说明服务顾问的客户维系能力是不错的。这就是一个良性的客户持续资源发展轨道，自然会带来后期的经营促进。

客户资源的结构优化还包括客户的活跃性占比，基盘客户根据活跃等级再进一步分为一年内进店1次、2次和3次等级。由此，服务顾问维系客户的目标就是促使低级别的客户不断升级。

KPI达成分析与评估的第三项管理任务，还可体出在客户维系贡献值。

为评估服务顾问客户维系贡献值效用的需要，笔者对结算单的日汇总也进行了优化，将来店维修保养的客户当前状态分为4种类型，分别为：稳定类型（最近进厂时间在6个月内）；流失预警类型（最近进厂时间在6～9个月）；准流失类型（最近进厂时间在9～12个月）；以及流失客户流失预警类型（1年以上未进厂）。

与此对应，在每个结算单录入时，我们增加了一个对用户当期性质进行选择的功能。由此，我们可以根据需要，按照客户类型统计出一定周期内，不同客户类型的结算辆次和相应产生经营信息（如台次、产值和差价等）的明细清单。

如果以准流失与流失客户回厂作为客户维系贡献基盘，我们可根据结算清单数据，统计出其中准流失和流失的相关经营数据明细单，再将明细单按每个服务顾问进行分别统计，即得到了体现服务顾问维系贡献能力的分析表（表23）。事实上，服务顾问的客户维系贡献不仅限于此，从长期观点看，对现有基盘客户流失倾向的减少，也是属服务顾问维系贡献的范畴。

表23 服务顾问维系贡献能力分析表示例

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。