平衡计分卡原理及应用分析

茅丽億

摘 要：文章主要探讨一种新型的测评工具----平衡计分卡。平衡计分卡是顺应时代要求而产生的一种新型绩效评价方法，是当代最有影响的管理理念之一。据统计，世界500强企业中80%的企业在运用它，从它诞生的短短十几年里在理论方面获得了巨大的发展，在实践应用领域中得到了充分的应用。本文将理论与应用相结合，研究了平衡计分卡在企业绩效中的应用问题，讨论了它的起源、发展、特征等一系列相关内容。

关键字：绩效评估；平衡计分卡；应用

20世纪末兴起的信息时代，使企业的市场竞争不断加剧。面对现代企业管理兴起的管理模式和管理理念，传统的企业绩效评价指标过于陈旧，传统的财务评价指标也逐渐暴露缺陷，无法适应现代企业管理发展的要求。在国内外越来越激烈的竞争、快速升级的客户需求、技术的不断创新等因素的推动下，国内外企业引入了平衡计分卡这项绩效评估工具来实施企业管理，受到业界人士的重视。企业引入平衡计分卡工具作为衡量绩效和管理的工具将对企业有很强的吸引力，它为理论和实践建立起一座桥梁，给管理界带来一场革命。

1 平衡计分卡的理论概述

1.平衡计分卡的起源

平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特.卡普兰和复兴方案公司总裁戴维.诺顿在美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个方面来考察企业，1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：从战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75%用了平衡计分卡系统。

2.平衡计分卡的发展

1、第一阶段（1992年～1995年）：平衡计分卡用于绩效管理

平衡计分卡思想的起源是在20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM），雇员授权等。而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）1987年所著的《失去的关联性：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，力图开发新的绩效测评模式，卡普兰和戴维·诺顿（David Norton）是这一项目的主要负责人，研究的重要成果之一就是形成BSC 雏形。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上合作发表了里程碑性的文章《平衡计分卡——驱动业绩提高的衡量体系》，正式提出了平衡计分卡的概念和理论框架，第一次将财务指标与非财务指标结合起来，从四个角度衡量组织绩效。

1993年，卡普兰和诺顿发表了关于平衡计分卡的第二篇文章《在实践中运用平衡计分卡》，回顾了在实践中将平衡计分卡与公司战略衔接的经验，将平衡考核理念延伸至组织战略领域，特别提出依据对战略成功实施的重要性来选择绩效指标的观点。

2、第二阶段（1996年～2000年）：将BSC的应用提升至战略管理的高度

1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇论文：《运用平衡计分卡作为战略管理系统》。文中指出，BSC 已成為重要的管理框架，涵盖了包括目标设定、运营计划、薪酬制定、学习与发展在内的众多企业运营环节。

1996年，卡普兰与诺顿关于平衡记分卡的第一本专著《平衡计分卡： 化战略为行动》正式出版，书中详细阐述了BSC 如何在四个角度分解企业战略，并将平衡计分卡考核指标与企业战略链接；以及在BSC 的指导框架下，如何通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。

3、第三阶段（2000年～2004年）：提出战略地图这一管理工具

早期BSC 理论强调从四个角度衡量绩效，但未能明确四个角度之间以及每个角度内从上至下的逻辑联系，在实施过程中操作难度较大，因此在实践中，它作为管理理念的重要性远超过其作为具体的绩效管理方法。“战略地图”的提出很大程度上改变了这一切。1995年起卡普兰和诺顿在其BSC 管理咨询实践中逐渐开发出这一有效的沟通方式，即依据一系列战略分解与执行的逻辑关联，应用BSC 基本框架建立因果关系的指标体系，使BSC 变得便于操作和易于理解。2000年，卡普兰和诺顿的文章《自上而下打造战略地图》，系统介绍了战略地图的思想，并提出了通用战略地图模板。管理人员可以依据通用模板设计他们自己的战略地图。2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具

4、第四阶段（2005年～至今）：组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力

2006年4月，卡普兰和诺顿又通过《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书，集中阐述了集团公司总部如何通过战略地图和平衡计分卡促进组织协同，创造“企业价值”（相对于业务单位直接创造的“客户价值”）的问题。在书中，作者认为，企业的价值定位阐述了企业如何创造合力的策略，而它可以通过平衡计分卡的四个角度来演绎。在财务合力角度，企业的价值来源于有效的内部资金管理和企业品牌管理；在客户合力角度，企业的价值来源于交叉销售和统一的客户价值定位；在内部流程合力角度，企业的价值来源于共享服务和合理有效的价值链整合；而在学习和成长合力角度，企业的价值来源于无形资产的有效利用。企业通过协同多个业务单元和共享服务单位，就可以创造合力从而实现企业价值创造。

3.平衡计分卡的定义

所谓平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多角度平衡评价的一种业绩评价系统，又是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学的管理系统。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理办法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多企业建立了财务控制系统，使用单一的财务指标，在评价经营部门业绩和管理者决策方面提供曾发挥了重要作用。但在信息社会里，企业竞争日益激烈，传统的业绩管理方法并不是全面的，常常给出令人误解的信号，便不能获得持续的竞争优势，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

2 平衡计分卡的内容分析

随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，一套新的、科学的企业业绩评价体系---平衡计分卡诞生了。它从财务、顾客、内部流程及学习成长四个相对独立的角度对绩效进行系统的评价，但这四个维度之间具有内在的逻辑关系，包括结果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标、短期指标和长期指标。它是一个相互联系的指标形成的“神经网络”，其主要内容如下：

1.财务维度

为了评价企业的经营成果，企业可依据平衡计分卡制定若干具体财务指标，如利润率、销售增长率、资产回报率、毛利率、现金流量等，全面综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值 （Economic Value Added ，EVA）。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本与改进生产力、资产利用与投资策略。处在不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指标。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

2.顾客维度

中小企业为了实现战略目标，在激烈竞争中获取竞争优势，需要在立足内部自身发展的同时，把眼光投向与企业息息相关的外部利益相关者——客户。企业没有忠实稳定的顾客群，获利就会成为“无源之水，无本之木”。因此，稳定现有顾客，吸引更多的潜在顾客，无疑是企业制胜先机。那么，企业对客户应如何表现？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足他们需要，提高企业竞争力呢？企业可运用平衡计分卡制定一系列客户指标衡量，如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

3.内部流程维度

企业要争取尽可能度的客户，关键还在于企业自身的“魅力”，所生产的产品和提供的服务能否让顾客“情有独衷”。因此，企业需要“苦练内功”，建立起合适的组织结构、生产流程和管理机制，关注对客户满意度影响最大的关键流程，为客户提供创新产品和服务。依据平衡计分卡，与此相关的指标有产品质量、事故回应速度、新产品开发能力、创新水平等。内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

4.学习和成长维度

企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，员工只有不断学习与创新，才能实现企业长远发展。中小企业要衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，可围绕组织学习与创新能力提升，运用平衡计分卡设定学习与成长类指标，用来评价员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力，包括对市场和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、新员工保有率、员工建议数、员工收益、绩效改进率等这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三個维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

3 平衡计分卡的作用与特征分析

1.平衡计分卡的作用

（1）平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。（2）平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标。（3）平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。（4）平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。（5）平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果的过程中促进长远目标的实现。（6）平衡计分卡使战略不断发展。平衡计分卡可以根据最近的业绩来评价战略，并通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励员工积极地为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略。

2.平衡计分卡的特征

平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。卡普蘭等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效、内部运营、学习及创新、满足客户需求这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡计分卡”是英语BalancedScorecard的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务月非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求得平衡，结果和过程的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”，“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。

4 平衡计分卡的应用流程探讨

平衡计分卡的应用主要可分为明确战略、设计部门层面的绩效考核指标、设计关键岗位绩效考核指标等，根据平衡计分卡的完成情况进行下列研究：

1.明确战略

建立明晰的战略目标。中小企业在运用平衡计分卡时，应把企业战略放在首位，站在战略的全局考虑问题。平衡计分卡以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，使战略目标明晰，每个人都知道企业往哪里走，达到目的的战略是什么，并将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。

2. 设计企业部门层面的绩效考核指标

部门的绩效考核指标首先来源于由平衡计分卡得到的企业战略层面的绩效指标的，分解这类考核指标时，要根据驱动责任来设计。例如，平衡计分卡财务维度的利润指标，多个部门对公司的利润实现负有不同的驱动责任，销售部门通过提高销售收入来实现利润，研发部门要通过研发新技术从而产生出新产品而实现利润的实现，各个部门要通控制成本费用而使利润增加，分解由平衡计分卡得到的公司层面的指标时根据驱动责任原则。部门层面的绩效考核指标的分解方法，就是各部门与由平衡计分卡四个维度得出的企业层面KPI，如果该部门与企业某KPI实现和达成相关，便作为该部门的KPI，要确认某部门是否与该指标相关主要可以从两方面得到相关信息：该部门的职位说明书，看该部门是否有相关职责；该部门的年度总结和计划。

由于BSC公司层面客户指标把注意力集中在了外部客户上面，所以在设计部门层面的KPI时，就要更多的关注内部客户的需求。主要是针对一些职能部门，如财务部、人力资源部，他们面向的客户主要来自于内部。部门的“内部利益相关者”的指标设计就是让组织各个部门对其他部门提出要求与期望，以形成绩效考核指标。这同时也是各个部门进行有效沟通与协调的一个过程。针对企业层面分解到部门的绩效指标，不断概括出部门的全部工作产出，部门的关键绩效指标要包括那些部门负责有直接责任的指标，部门职能指标是由部门具体工作职责所设置的指标，它考查了部门是否完成根据工作内容而设置的目标，这些指标虽然没有体现在企业层面的平衡计分卡中，但是部门职能的履行对公司及部门的正常运转及战略目标的实现有重要作用。部门职能实际上是部门流程的分析，所以可以应用流程绩效分析的方法推到部门职能的指标，即从时间、成本、数量、质量、与风险五个方面得到指标。

3. 设计企业关键岗位绩效考核指标

在设计关键岗位平衡计分卡时，可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行，但对岗位和部门甚至班组而言是不同的，在设计时需要注意以下问题。学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是部门内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。但是，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必需的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。技术类、事务类岗位本身不创造能够带来直接经济价值，设计财务指标意义不大。

4.平衡计分卡绩效考核结果应用

（1）绩效等级评价

建立健全的绩效考核等级体系，将员工薪酬、教育培训与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。分解企业指标体系，获得部门指标体系。结合部门的职能并依据企业战略的部门分解以及相关部门需求转化，得到绩效等级指标，设置各项指标的权重，以“工作重点”为中心，利用层次分析法来确定各项绩效等级指标的权重。各项指标要达到目标值和绩效评分标准。对于量化指标，只需为目标值设定一个范围以及相应的绩效评分标准；而对于非量化指标，则需要从客户的角度出发，考虑“客户希望我们做到什么程度？”制定行动计划，行动计划是BSC中非常重要的一个组成部分，除了详细、具有可操作性外，还需明确相关负责人、执行者以及最后期限，这样才能保证BSC各指标的目标值得以实现，战略得以落实到每个人的行动中。在确定怎样跟踪部门绩效表现时，我们要先明确3W1H，即：谁负责收集数据；什么时候收集数据；收集哪些数据；收集多少数据。明确了3W1H后，我们就能够得到一份完整的跟踪计划了。

（2）薪酬分配

对于薪酬分配是否合理，不仅会直接影響到企业是否能够吸引优秀的人才，充分调动员工的工作热情，而且还会对企业形象及具备的实力产生重大的影响，制约企业的快速发展，因此，企业必须要小心选择设计薪酬分配机制以确保获得良好的效益。基于平衡计分卡的薪酬分配设计应该遵循以下原则：（1）保证其灵活性。这样企业面对不同情况或出于不同发展阶段的时候，可以及时高效调整薪酬分配，以满足企业发展及环境的改变的根本需求（2）薪酬分配一定要结合企业发展情况及特点的基础上来进行设计，员工之间的薪酬差异性可以获得较好的激励作用（3）设计薪酬的时候一定要深入分析企业的战略目标，薪酬分配的内容及政策必须满足企业快速发展的基本需求（4）企业薪酬必须客观公平且具备竞争性，这样才能吸纳人才。

（3）培训与开发

对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习：建立优胜劣汰能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下，使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度德开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平，将平衡计分卡引入培训与开发建立基于平衡计分卡的培训体系。

5 结论

总的来说，一个企业选择采用平衡计分卡这个绩效工具的原因通常包括：战略达成共识、重视企业改革行动方案、开发战略业务、领导能力以及业务单位的协调和经济效益。一般情况下，企业最初建立的平衡计分卡都能达到这样的目标。作为一种绩效管理和战略管理工具，平衡计分卡实质上是综合了财务和非财务绩效衡量指标，突破了传统绩效评价功能，把使命、决策和战略转换为全面具体可操作的目标和指标。

参考文献

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