医院人才培养存在的问题及对策研究

段奕群

摘 要：医院人才的培养是关系医院生存和发展的核心，也是新医疗体制改革要重点关注的内容。构造良好的发展环境，优化人才管理体制，确立职责义务，担负权限和责任，完善薪酬体系，引进高素质人才。

关键词：医院；人才培养；对策研究

现代医院的竞争是人才的竞争，人才是医院最核心的竞争力。有了人才，才可能有优秀的技术，只有医疗技术水平上去了，医院在激烈的医疗市场竞争中才能立于不败之地。当前，在卫生体制改革当中，加强医院人才培养是非常重要的组成部分，是对“新医疗改革”政策的积极响应，也是建立高效率、低成本医疗服务卫生体系的重要保障。

1 目前医院人才培养存在的问题

（一）人才数量少、质量低。受限于自身的编制以及供给不足等问题，医院高职称和高学历的人才数量少、质量偏低，大部分都是初级职称人员。除此之外，县级医院的医学人才很少是本科以上的，大部分是专科学历，人才结构配置非常不合理。如县级医院缺乏临床医师，工作停留在简单的制剂以及对处方进行调配的传统医学服务上，大多数医学人员缺乏医学治疗方面的知识。

（二）管理人员素质偏低。在县级医院当中，由于管理不规范，忽略了管理的重要性，这就导致了管理人员在管理中往往倾向重业务轻管理的思想。

（三）业务骨干人员缺乏。县级医院的卫生专技人员不够，多存在一人多岗的情况。业务骨干人员缺乏，尤其是临床一线的业务骨干，如外科和妇产科等，医院不能实现双线配置。同时，医院的人员在年龄上青黄不接，年龄普遍老化，业务开展非常困难。

（四）人才培养、考核和管理机制不健全。县级医院在人才考核以及人才评价上往往采取以主观评价为主，领导的主观意图比较强，不能与人员的实际评价相结合，形式主义严重。同时，传统的人才管理模式还依然存在，现代的人才管理机制没有健全，在工作环境以及工作待遇上都跟不上时代的潮流，很难招到合适的专业人才，也很难留住人才。

2 原因分析

（一）医院不重视人才培养工作。医院要建名院、创名牌，首先得树名医，没有名医，就没有名科，更谈不上名院。树名医的人才战略是医院可持续发展的关键。可县级医院在制定人才培养和发展规划时，热衷于眼前的利益，或者受短期利益的驱使，没有前瞻性的中长期规划，也没有将人才队伍建设放到首要的位置，甚至认为人才可有可无，只要医院能保持正常运转就行了，不图发展和扩大。

（二）人才成长的环境条件差。人才要能引得来，更重要的是能留得住。这其中除了要有较优厚的经济和物质待遇外，还要有一个良好的文化与工作环境，要为引进人才排除一切困难，为他们创造舒适的工作条件。有些医院不尊重知识、不尊重人才，要钱没钱、要房没房、要项目没有项目。在生活上不關心他们，甚至经常有意无意的干扰他们的工作。

3 对策措施

（一）构造良好的人才发展环境。人才培养是一个长期渐进的过程，必须建立起制度化、规范化的、能适应医院专科发展特点、符合岗位要求的人员培训机制，保证医务人员得到知识更新、技能创新的培训机会，通过专业培养、进修提高、继续教育辅导等多种形式，加以合理的业绩评估，从而在全院形成科室之间、个人之间比知识更新、比业务素质、比医疗质量的良性竞争势态，促进医院长足的发展后劲。医院管理中应当主动开发人才培养人才，对人才进行合理配置、更新换代、科学使用以及建立完善人才建设的有效激励机制。一是领导决策层必须充分重视培养人才后备队伍的长远发展战略，“十年树人，百年树木”，依靠自身更新血液，壮大人才力量是最基本可靠的发展路子；二是医院内部创建浓郁的学术氛围，营造出知识更新、强化继续教育的良性竞争势态，形成良好的人才培育环境；还要在医院管理中对人才引进、人才使用上完善配套的激励机制，产生吸引人才、留住人才的效应。

（二）优化人才管理。县级医院的管理人员在医院中起着承上启下和以协调左右的纽带作用，他们担负着参与医院医疗科研管理、人才管理和做好后勤服务的重要职能，医院管理人员素质的高低直接影响着对人才的优化管理，因此，必须提高管理人员的素质。一是要加强管理人员的知识结构，不仅要熟悉管理方面的知识，还要掌握医学、卫生、计算机以及经济学等方面的知识，要在知识面上有一定的广度，形成一项多能的素质结构。二是要树立以人为本的管理思想，能够从人员的需求出发，全心全力为医护人员进行服务，要以求真务实和爱岗敬业的作风和精神，把工作效率进行提高，做好示范带头作用，树立良好形象，对人才的引进打下坚实基础。

（三）确立职责义务，担负权限和责任。要培养出有用人才，必然地要严格要求，应承担相应任务，要给他们压担子，多历炼。让他们在能够发挥才干优势的岗位上，担负起一定的工作责任，以严格的岗位职责规范化培训，锻炼其组织协调工作的能力，考察其承受较复杂工作的耐受力，关注其工作效率和工作质量，于培养中有无开展新技术、新项目的本领乃至临床科研的实力等。

（四）完善薪酬体系，引进高素质人才。县级医院要通过多种渠道对薪酬体系进行完善。一是要把医院高层管理者的薪酬待遇和医院的业绩联系起来；二是要对员工进行必要的宣传、培养和沟通工作，对信息进行收集、整理和完善，找出薪酬体系的缺陷以及员工所反映的集中问题，防止薪酬体系在开始实施时就遭到员工的抵制。三是在实施之前，要对现有薪酬体系是否有公平性、竞争性和激励性做一个评估。县级医院要充分运用好薪酬待遇的“杠杆”作用，把医院的整体绩效给予以提升，带动医院的成长和提高，以此来吸引和引进高学历、高职称以及高素质的人才。

（五）实行科学公正的绩效考核激励机制。从医院的培养目标出发，用系统的、规范的程序和方法进行绩效考核，使在管理上有助于医院目标和个人发展目标的共同实现。因此，在实施考核标准时就必须与其学科发展需要、与其实际工作紧密联系，考核既要有面的涵盖也要有培养目标的侧重点，能够反映出其真实的能力水平。实施考核绩效成绩的公示或评价，及时做好反馈沟通工作，既让培养对象回顾总结和自我完善，也能起到促进人才进步和群众鞭策监督作用。