品牌转型：让“有温度的制造”细水长流

杨继刚

如何让看起来冷冰冰的制造充满温度，成为制造企业品牌转型的根本任务。让制造有温度，不仅仅是制作和播出几个有温度的品牌广告片那么简单，真正的温度，要从产品生产、运营管理、团队建设、客户服务、企业文化等多个层面进行打造和提升，才能真正在制造企业生根发芽。

时间定格在1984年1月22日，一年一度的“超级碗”（Super Bowl）赛事马上启幕。

这一被誉为“美国春晚”的年度橄榄球赛事，除了赛事本身的精彩刺激之外，还有场内赫赫有名的30秒品牌广告。在《福布斯》发布的全球体育赛事品牌价值榜中，超级碗的品牌价值，一度超越奥运会、世界杯、欧冠联赛等顶级赛事，电视转播商出售的32个广告位往往一抢而空，每30秒广告叫价高达500万美元（2015年）。其中，英特尔、梅赛德斯-奔驰、麦当劳、任天堂、谷歌等全球知名企业都曾是超级碗的广告金主。人们迫切想知道，1984年的广告主角是哪一家企业，哪家企业才能付得起令人咋舌的广告费。

没错，是苹果（Apple）。它的广告以乔治·奥威尔的反乌托邦小说《1984》为蓝本，讲述了在“老大哥”（隐喻当时处于电脑统治地位的IBM）统治下的人们已经千篇一律，突然间一位新的“救世主”（苹果自喻）来了，她用锤子干净利落地打破了“老大哥”的垄断统治，让人们获得了新生，这也预示着苹果Macintosh的诞生。人们对于苹果所代表的个性、叛逆、独立、颠覆、革命等品牌内涵，有了更深刻的价值观体验。这也开启了企业品牌传播的新时代：不仅强调性能与价格，而且要赋予品牌内涵与价值观，让产品有温度，让品牌有温度，让制造有温度，人们才会与企业产品发生某种化学反应，所谓的客户满意度与忠诚度，也是建立在产品有温度的前提之上。

所以，如何让看起来冷冰冰的制造充满温度，就成为制造企业品牌转型的根本任务。让制造有温度，不仅仅是制作和播出几个有温度的品牌广告片那么简单。真正的温度，要从产品生产、运营管理、团队建设、客户服务、企业文化等多个层面进行打造和提升，才能让温度真正在制造企業生根发芽。从“血汗工厂”生产的产品，品质再好，却未必能够长久；以虚假承诺骗取消费者买单的企业，即便广告内容温情脉脉，也难以掩饰虚伪的本质。有温度的制造，不是一句广告口号、一个品牌承诺、一个感人故事就能解决的；有温度的制造，是系统化工程、是全程化管理、是体系化建设。具体而言，中国制造企业的品牌建设，需要三个维度的“温度建设”。

第一个维度——让产品有温度

产品是制造企业的生存之本。没有产品，企业对客户的承诺就缺乏载体。不论是有形产品，还是无形产品（服务），不管是硬件产品，还是软件产品，客户在使用产品时能体验到企业的用心良苦和精益求精。制造企业要相信，是粗制滥造还是精耕细作，终端消费者和客户是能够感受到的。

当年，张瑞敏用锤子砸冰箱，就是在向员工们心中的粗制滥造文化与侥幸心理开刀。消费者最终真正相信，海尔的产品是有温度的，是负责任的，是值得消费者信赖的。反过来，几年前的三鹿乳业，因为在奶粉中掺杂三聚氰胺，导致国内婴儿肾结石事件的爆发，让三鹿饱尝了利欲熏心的代价，最终失去了人心，企业被兼并，品牌被抛弃。

因此，中国制造企业的品牌建设，首先要关注产品，让产品有温度，让产品精益求精，有了负责任的产品，才会有终端客户的满意度。

如何让产品有温度？

从产品定位角度看，企业的产品必须是客户所需，不管是雪中送炭，还是锦上添花，都必须解决客户的问题，针对客户的痛点，而不是可有可无的一厢情愿。如果产品定位和设计都不能满足客户所需，所谓的产品温度就失去了先天条件，最终会导致大量的产品库存和过剩。

当前，“去产能”已经上升为“国家战略”。在去产能的同时，中国制造企业必须反思，为什么会有这么多的产品库存和过剩产能？最根本的问题在于，很多制造企业的生产计划，不是基于市场需求，而是基于过去的传统优势和生产线，一旦出现产品销售乏力、大规模积压与库存等问题，又希望国家和政府能伸出援手相助，把去产能的责任抛给社会。这样的经营理念，不要说是否能让产品有温度，就连产品能否有销路都成问题，哪里还会有品牌建设可言。

从产品生产角度看，企业必须对产品生产过程实行严格管控，从生产全过程角度提高产品质量和性能，这就为后续的客户体验提供了坚实基础。多场景测试、多角度管控，让每一件产品都成为公司口碑的一部分，才会有后续的产品温度，企业的产品才能真正深入人心。

一个例子是北汽集团（简称北汽）。在国内汽车行业，北汽从原来的追赶者角色，正加速进入第一梯队，跻身国内五大汽车集团，名列2016年世界500强第160位。不论是其合资体系的北京奔驰、北京现代，还是自主品牌的北京汽车、北汽新能源，都在强势崛起。其中，2017年第一季度，北京奔驰以144947辆的季度销量，首次完成对一汽大众奥迪、华晨宝马的全面超越，成为中国豪华车市场销量冠军品牌；北汽集团官网的数据则表明，北汽新能源2016年销量达到52187辆，同比增长159%，连续四年蝉联中国纯电动汽车市场桂冠。预计到2020年，北汽新能源在国内、国际两个市场总销量将达到100万辆，北汽将成为全球新能源汽车的领军品牌。

短短十年间，北汽实现后来者居上，原因之一就是，北汽在产品制造全过程中打造“工程师文化”与“工匠精神”，并把“专注、极致、执着”落地为“北汽工匠精神”三大基因，围绕自主品牌建设，从精益管理、品质经营、标准化建设、智能化升级等环节，并通过集团化管控和机制建设，将“工匠精神”分解为员工的工作方式和行为习惯，这也是北汽自主品牌与新能源板块强势崛起的根本原因所在。另外一个层面，我们也发现，很多汽车企业在赞助电视节目进行品牌推广过程中，往往会侧重于汽车性能本身，比如速度、智能化、高科技等，但北汽却选择在2017年赞助央视《朗读者》，在这个看起来慢条斯理，与汽车传统的速度、激情标签毫不搭界的节目进行品牌传播。令人意想不到的是，正是这样一个娓娓道来、小火慢炖的“慢”节目，却成为收视率冠军，北汽内在的工匠精神与电视节目两相结合，创造了新的品牌温度，也成为多年来国内汽车行业品牌转型中不可多得的绝佳品牌案例。

第二个维度——让管理有温度

如果说，产品是制造企业品牌建设的载体，那么管理就是制造企业品牌建设的重要保障。没有管理体系做支撑，制造企业的品牌建设就是空中楼阁，也就缺少了细水长流的制度保障。管理有温度，意味着制造企业需要进行制度和体系建设，通过系统管控、制度管控、技术管控，实现产品的精益求精和企业的持续增长。

提到管理，很多管理者首先会想到西方的科学管理。遵循被尊称为“科学管理之父”的弗雷德里克·温斯格·泰勒所开创的管理体系，自泰勒开始，到法约尔、孔茨、戴明、德鲁克等管理大师，都不约而同地将目标管理、计划管理、效率管理、组织管理、奖惩管理等作为企业管理的核心职能，也正是这种基于绩效达成的管理体系，让中国制造企业在标准化、流程化、精细化体系建设中找到了可操作、可执行的管理方式，也成为中国制造迅速崛起的重要保障。

但是，一味地追求效率提升，一味地提高目标产量，真的是管理的全部内涵吗？这样的管理还能否持续？除了追求短期效率，如何才能保证企业的长期效率？如果员工们一边接受管理，一边破坏机器，这对于企业而言，是否需要进行管理反思？这一系列的问题，都在拷问着中国制造企业的管理者们：如何让冷冰冰的管理变得有温度，如何让企业的品牌建设实现可持续发展？我们可以从以下两个角度进行思考：

其一，管理体系建设，既需要关注短期效率，更需要关注持续增长。最理想的情况，当然是既提高短期效率，又能实现持续增长。但大多数情况下，在绩效考核模式的驱动下，管理者往往会更关心短期效率和目标的达成，对长期目标缺乏关注和投入。

这种情况，不仅国内企业遇到过，包括松下、索尼、三星、宝马、西门子、通用电气、IBM、宝洁等全球知名国外企业也碰到过。大多数企业的解决方案，是从绩效考核出发，设立特定的KPI（关键绩效考核），从行为指标和结果指标两个角度，规范员工的言行。但传统绩效管理也出现了一系列问题，索尼前高管一篇经典文章《绩效主义毁了索尼》将这一问题推到极致，引发了国内外企业关于绩效考核模式的反思。

当然，索尼是不是因为绩效考核模式而走下坡路，大家见仁见智，但至少说明，除了传统考核以外，我们需要升级管理体系，让管理有温度，而不是只有冷冰冰的目标与考核，这才是制造企业品牌建设应该思考的。

其二，管理体系晋级，既需要关注从目标到执行的过程精进，更需要关注作为主体的员工意愿和能力提升。如果员工不快乐，员工不幸福，再好的管理体系，都不会产生持续的绩效增长，短期的利润提升与长期的健康发展并不矛盾，需要统筹兼顾。

在国内，方太这方面的管理实践值得学习和借鉴。在过去的管理实践中，方太除了落实和推广西方科学管理体系，也在不断地思考：一家企业从无到有，聚焦人才、研发、生产商品并进行销售，除了追求利润之外，它还有什么别的原因而存在？过于强调效率本身，就一定可以成就一家伟大的企业吗？正是基于这样的思考，方太立志要做成一家伟大的企业，导人向善，通过分享和传播传统国学文化，启发员工们“用仁爱之心，做善的产品”，从制造中推己及人，围绕提升家庭生活幸福感的目标，重塑企业品牌形象，让中西搭配的管理模式珠联璧合，成为方太管理体系转型的一部分。

这就是后来的方太“青竹简国学”计划。在内部，方太将国学思想与体系纳入到管理体系搭建中，通过组织设计、团队培训、管理晋级、职业规划等形式，既要提高工作效率，又要提升员工幸福感，进而提升产品质量与企业口碑，实现企业品牌转型；在外部，方太与大型媒体合作，发起国学推广综合性项目，推动国学经典教育。自2010年3月启动以来，方太“青竹简国学”计划，通过“高校国学周”、“微说国学”等系列活动，影响和推动众多高校、老师、儿童和社会上的国学爱好者进行国学讨论、分享与实践，成为中国制造企业进行品牌建设的独特标杆。

第三个维度——让文化有温度

通常来说，产品与管理体系还是通过“格物”来传递制造企业的品牌理念。而团队与文化，则是中国制造企业进行品牌转型的“关键主体”，是他们赋予产品和管理以温度，并让这种温度传递到客户端，成为企业口碑与品牌建设的一部分。

何为企业文化？一般而言，指的是企业员工的行为与价值观。换一种角度讲，企业文化也是一家企业区别于其他企业的独特性格特征。优秀的公司，都是有性格的公司。比如，乔布斯所说的“Stay Hungry Stay Foolish”（求知若渴，虚怀若愚）成为苹果文化的一部分；谷歌的“Do not be evil”（不作恶）文化也成为其全球市场布局的原则和标准；华为的“以奋斗者为本”文化，成为华为员工工作作风与评价的一部分；海尔的“人单合一”，不仅是其管理模式的独特载体，也成为企业文化的重要组成部分。

企业文化如何才能有温度？

企业文化应支撑公司的愿景、使命、价值观。文化不是口号，也不是抽象的概念和符号，而是需要变成企业战略与执行的最高标准，所有涉及到企业关键决策与行动的事件，都必须从企业的愿景、使命、价值观出发，将企业文化的影响力具体化为明确、清晰的指导原则，这样才能提升企业文化在制造企业品牌打造中的影响力。

比如，全球知名的装备制造企业三一集团，在进行全球布局的同时，将“三一信条”打造为企业文化DNA：“人类因梦想而伟大；金钱只有有活力，事业才有凝聚力；竭尽全力，实现三一（三一的愿景：创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献）；依托三一，实现自我”。2011年1月，三一重工收购德国工程机械巨头普茨迈斯特100%股权，德国工人因担心失业而在普茨迈斯特公司总部门前举行示威活动，抗议三一重工的收购。对此，三一重工依据“三一信条”所确定的企业文化和标准，回应工人的诉求。三一总裁向文波回应称：“我们不会解雇一个员工，并且要通过有效的分工和扩充普茨迈斯特的产品线来增加就业，招聘更多的海外员工。并购后，普茨迈斯特目前的总部，将成为三一欧洲发展的新总部，公司将保持高度独立的日常管理及运营。三一将主要关注中国市场，而普茨迈斯特则将继续作为独立的高端品牌。而普茨迈斯特创始人卡尔·施莱西特本人，在三一重工内将保持目前普茨迈斯特首席执行官的职位，并成为三一重工执行董事。”这场收购，也成为近年来国际工程机械领域资源整合的标志性事件。

企业文化应该全面指导员工的行为方式，帮助员工理解和执行公司战略，这不仅有利于企业的持续发展，有利于员工的健康成长，也有利于团队的和谐发展。这样的企业文化，会帮助制造企业形成别具一格的竞争优势，从长期发展的角度，构建制造企业的品牌竞争力。

位于山东博兴的京博集团，就是制造企业打造团队文化的独特标杆。2016年，京博集团实现销售收入531亿元，利税36.89亿元，上缴税金20.97亿元。京博集团位居中国企业500强第266位，中国制造业企业500强第128位，中国化工企业500强第8位，中国民营企业500强第65位，中国民营企业制造业500强第38位，中国石油和化工民营企业百强第5位，目前已形成包括制造业、现代服务业、文化艺术与教育和现代农业等在内的产业集团，并确立了2020年进军世界500强的战略目标。

值得注意的是，京博集团所理解的500强，不仅仅是规模和收入，而是包括资产利润率、销售利润率、资金利润率、团队建设和企业文化五个指标。在国内，很少能有公司将“企业文化”作为进军世界500强的关键指标。企业文化不仅是京博的企业追求，也是多年来京博在企业文化建设中的亲身实践总结。

京博集团把国学文化和企业管理模块进行结合，以儒家思想作为核心价值观支撑，建立了基于员工、客户和社会的企业文化体系，包括：家风、家训、责任、使命、精神、价值观、愿景、人生观、经营观等，以此来树立和培养员工的价值观和人生观。

在很多制造企业只围绕“利润”来评估企业经营水平的情况下，京博集团的企业文化建设做法难能可贵。京博集团用管理实践告诉我们：有温度的企业文化，才能打造有温度的团队，生产有溫度的产品，提供有温度的服务，才能成就员工、成就客户、回报社会，最终实现企业的品牌使命与梦想。

一句话，让“有温度的制造”细水长流，这才是中国制造企业品牌建设的关键所在。