点燃共享源 引爆空气净化销售

张德华

空气净化产业具备一个新生代产业的所有特征。

行业空间与经营风险同步增大

从2010年之后，空气净化器的市场一直在增长，但整体销售额并不大，2016年整体销售额在150亿左右。进入2017年之后，一季度零售额增长达47%，这是新生产业赋予的机会。

但我们更应该看到，新风净化产业的品牌（品牌导向、稍具规模及管理规范的企业）数量从2016年的567个下降到2017年一季度的381个，减少幅度达20%以上。

销售额在快速增长，说明行业的增长在加速，行业的发展空间很大。品牌数量的减少，说明行业在洗牌，行业也在品牌化。这个数据给我们敲响警钟，在快速增长的行业中我们不能一味蒙眼狂奔，而要边行边思，不断反思与推演自身的核心竞争力，适应市场环境的变化。

在这个过程中，各个品牌了解自己的优势资源是很重要的，围绕核心竞争力，在一个细分领域里面，做小而专，而不是什么都想做。行业洗牌中，优势竞争的建立非常重要，相当于建立一个壁垒。

共享模式是营销3.0与4.0的无缝衔接

2017年，行业品牌数相对2016年的淘汰率超过20%，意味着风险增大；因而我们所要考虑的第二个问题是如何采取创新的方式来获取竞争优势，因为如若不能创新，要么是发展速度可能跟不上，要么是脱离核心群体而边缘化，这两种状况都有可能让企业滑坡而产生危机。

怎么创新？

创新往往源于外部。那好，我们可以把自己置之身外，从行业的角度、从第三方的角度来看自己的企业和产品，这是相对客观的方式。有一个测试题，是九个点（3*3平面布置），如果用一笔把这九个点都连起来，这时就出现三种答案，但无一例外，起点都是在这九个点的外部。

这就好比跳出框架看世界，运营企业时，我们大可以从外部入手、审视，更能够获知企业自身的问题及状况。俗话所说的“当局者迷旁观者清”也是这个原理。

我们说，在企业运营的几个要素中，团队优势，资金优势，技术优势，市场优势，是最重要的四大优势竞争力。这几个优势最好一个也不缺，缺了哪一个，企业整个运营就会受到影响、不平衡；但是初创企业很难同时拥有这四种优势，在我看来，最重要的首先是市场优势，也即客户优势，其次就是团队优势，有了市场和团队，其他的都可以通过时间来获取。

新風净化企业与产品如果想采用共享模式，就得从上述两个角度来看，一是从企业外部来看与共享模式的对接点，二是要审视企业到底具备四大优势中的哪几个。

小米开创了营销3.0时代，其平台式运营模式给许多初创企业以无限想象；在小米内部，我们可以认为其共享模式其实就是平台模式，而到了乐视，就变成平台生态。在小米外部，小米同盟企业及用户所共享的平台是小米系统，通过系统网络平台建立连接与互动。

小米在发展的这几年中，从平台做起，先是系统、界面，然后是做用户做市场，再做内容，短短几年，以内容搭建共享平台，找到客户，进而将用户直接参与到平台和内容中去，完成闭环，产生效益

而营销4.0自从2016年提出来之后，科特勒提出新一代营销将会更加地设计精妙，润物潜无声，将品牌、产品与用户一起共享使用情景、情境与消费场景。在营销4.0中，诸如大数据、人工智能、物联网将无时不在，营销的形式更加指令化、无形化、融合化。

共享模式在新风净化行业的应用

共享模式自优步、滴滴、摩拜开始，走向热点。但许多人从没去思考，共享模式究竟其内在的盈利逻辑是什么？他为什么这么火？就是创新呢还是其它什么原因？

一台自行车放在家里从不会有这么高的关注率与使用率，放到大街上，一天就可以行驶好多次，提升了产品的使用频次和使用价值，从这一点来看，商品的价值得以发挥，自行车本身的“成就感”爆棚，让自行车“成就感爆棚”的正是共享模式。而对于用户而言，好处就更加多了，健身也好、低碳也好、最后一公里的效率也好......其价值都非常巨大。因此我们首先不用怀疑共享模式的优点，有这个共识后，其他的就容易理解了。

在本次论坛上，北京一位代理商朋友分享了一个业务拓展的例子，他说卖给客户一台净化器后，这个客户就变成老客户，既然是老客户，就对他家的地形、使用习惯、安装情况全部知晓，那么，其他产品推进去就相对容易一些，至少这个客户愿意成为其所有产品的潜在终端，给他制定新风方案也相对简单一些，容易得到用户的认同。

在这里，这个老客户的“家”或“客厅”，就是该代理商公司的“业务共享场景”，围绕这个场景，就可以实践营销4.0模式，润物潜无声，逐渐渗透。

这也即是我所说的“点燃共享源，引爆业务链”的本质。点燃的前提，就是要找到并定义共享源，确定了共享源，你就可以大胆地围绕共享源进行切割、定位，把业务线与业务产品嫁接进去。

再比如，我们运作新风净化产品，还得深思熟虑，在这个产业中，能够引爆的需求到底有哪些？这些需求当中，哪些是核心需求，不可取代的需求？

除霾、除甲醛！这两个应该是最大的需求，也即刚需。

那么这两个需求存在的场景是什么？比如，武汉市2016年卖出了29万套房子，如果采用共享模式来考虑，那么“分时租赁”模式是否可以呢？

假设一天收取10元租金，每个新装修的房子至少需要2～6个月来去除甲醛，这样计算的话，1台共享新风净化装置可以获取300元/月的租赁使用费用，10万套就是3000万的需求。如果按照小时来收取呢？

围绕这个思路想下去，实践起来，就可以找到新的业务增长空间。

不仅如此，共享模式不仅可以从用户的直接需求去设计产品，而且也可以从用户的间接需求设计产品。这就是我们通常提及的T型创新思维——从结构中找机会，不仅要横向发散，也可以从技术、用户、产品等角度进行纵向考虑，深入挖井。

马云提出“五新”的出发点即为“打破边界”，只有打破边界，才有重新定义的机会，新风净化产业实践“五新”的最佳方式，就可以从共享模式开始，重新定义用户、产品、技术和商业模式，打破边界，才有可能占据新的制高点，在不改变现有团队及企业结构的情况下实现创新。