关于新经济常态下再生铝企业规避风险的几点分享

文/上海大纪新格工业炉有限公司 刘 建

关于新经济常态下再生铝企业规避风险的几点分享

文/上海大纪新格工业炉有限公司 刘 建

Some opinions on avoiding risks of recycled Aluminum enterprises under the new economy

在日资企业待久了，深深体会到日本人为什么对规避风险如此乐此不疲。本人所在公司的名字叫大纪新格工业炉有限公司，大纪是一家再生铝企业，新格也是一家再生铝企业，两家合起来投资了一家工业炉公司，资源共享我们的共同客户：压铸企业。我在这里有幸接触到很多再生铝的企业，同时也有幸接触到很多的压铸企业，也有幸看到了我们来料加工的企业的兴衰，今天早上新格集团的李总提到了来料加工时代结束的说法。其实前两年我就看到一些大企业就开始有这个有危机感，不是说今天看到了进口铝合金不行再想到这个问题，年初在跟怡球金属的黄总面谈时，他就说不看好国内的再生铝来料加工模式，认为哪一天废料进口的政策一变，海外的订单将无法对应，所以现在马来西亚设了新厂来规避风险。也是这些我们行业的龙头老大早在四五年前就在设备节能环保和自动化方面花巨资进行了改造。另外这几年跟着制造业转移的脚步我们去过越南，去过菲律宾，这个星期一我们从印度尼西亚回来，看到再生铝企业在东南亚国家开始发展起来，我们制造业的成本迫使企业开始转移，确实是在“走出去”的路上。前面宏观的部分这两天专家都讲了，也说的很好，我就不再赘述了。风险这个事情确实是存在，因此今天借这机会，来交流下我们对再生铝企业规避风险的一些心得。

今天我们面对的是更多的变化。我们从高速发展到中速发展，从出口加工到内需+互联互通，人口红利没了，制造业的劳动密集型我们必须要走，我们智能化的这条路也必须要走；中国制造从便宜低档次走到了追求优质、高效服务的阶段，追求可信赖的产品。我们强调品牌，不仅是说产品质量，而是说我的品牌意识。还有全球化，贸易保护主义的常态化，企业之间的竞争，过去是靠资源，靠关系；现在看看这个关系到底是怎么样，我觉得优秀的企业管理机制，可能会占比较重的地位。这些变化我们准备好了吗？也就是说世界上最大的不变就是变化，大家都在说这句话，针对这些变化，而且这个变化节奏越来越快的时候，我们对周围的那些变化准备好了吗？今天想借这个机会把我体会到的一些东西分享给大家，希望大家能够在自己的发展壮大过程当中走得更好，弯路走的更少。

先从企业的风险说起。很多企业觉得现在我很好，发展很快，定单都来不及做，他们忙于扩展，从A公司扩大到B公司，扩大到C公司，甚至扩大到五六个公司了，却没有隐患意识。我在日资企业干了20年，我刚开始不理解他们每天有很多的隐患意识，从晨会到晚会他们一直会谈到隐患意识。其实，无形之中各行业的发展变化是何等迅速。柯达胶卷曾经在全世界有这么多的企业和员工，一瞬间因为数字相机出来和发展就消失了，再也看不到胶卷行业存在了。数字相机走进手机里，现在很少有人拿着数字相机在会场拍照了。我们压铸企业，再生铝企业在考虑汽车还会继续增量，发动机包括汽车在增量，但是全自动汽车、全电动汽车已经悄悄走进我们的生活。摩拜一来谁还去买自行车？到了某一天，如果我们可以不用开车了，只要用手机定位一下让车来接你，送完你以后自己去停车，我们在座的不会再去买车了，车辆的安全性也好、保险也好，维修保养都不用你去考虑了。今天早上有一位朋友说他女儿今天高考分数要下来了，考虑填志愿填什么比较好，他本人是要想着去做翻译。我跟他开了个玩笑，我说我这一辈子做翻译时间也蛮长了，但是总有不需要翻译的时候，现在手机是同步翻译了，你走到哪里都有一个翻译跟着。到了不要驾驶员、不要翻译的时候，我们的危机感在哪里？所以这个风险意识总是存在的。我们要关注现在的经济、法律的变化。国内的经济形势，环保压力这么大，每个企业要去注册的时候，环保、能耗能不能通过？大家都知道新格公司浙江新公司为了环保一直等政府批文。这种时候我们能不能更早的预防类似的风险？其实我们中央政府2017年主导的是防风险的经济政策。另外我们注意到改版的ISO，里面一个重要的部分就是企业的风险防控。

风险无处不在，谁也无法独善其身。风险来自哪里呢？外部的、内部的，我主要说一下企业内部风险。比如在签合同时需要有风险意识。最近我随着一个设备采购商参加了一个谈判，其中有很多企业为了争取这个项目，对合同内容（包括交货期、付款方式、责任范围、验收形式等等）基本上都是持全部同意的态度，但到了具体实施时,才发现很多问题。国内很多设备企业常常认为很多事情可以到现场去调试或解决，设备个体做好了，不在自己厂内组装测试，理由是工厂厂房比较小、成本较大，或者是交货期太紧。我跟他们说，到了现场人生地不熟、有太多的不可预测，其结果是匆匆忙忙把设备生产起来，甚至来不及组装油漆就运到国外，在现场一组装调试就发现这个没有，那个没试过。在国外是要什么没什么，所以很多项目从合同签订和执行的初期就得多一份风险意识。

有些大老板，每年可能他的销售额到了几个亿，重要合同的一张单子能超过几千万，但是就不愿意去请一个法律顾问，给这个合同把把关，哪怕是每个月多花五百块钱；他以为这个风险老早心中有数了，因此觉得这个钱不应该花，不愿意出这个钱。规避风险的另一种方法是风险转移（关于买保险）。我亲身经历过一件事情：在常州利优比压铸公司调试我们的设备时，工人采用30吨的垳车的时候，不小心把机械手臂撞了一下，一个裂纹出来以后就要赔偿。好在我们从公司成立的初期就买了保险，其中有一条，如果你在第三方施工过程中造成了第三方的设备、人员伤亡，保险公司是全赔的，结果是38万保险公司全赔了。还有一次，我们员工在路上下班的时候，有两位被车撞了，因为有保险，除了保险公司应该赔的部分，还有另外附加的一些保险。企业的风险意识要早有，每年销售额0.1%不到的钱，甚至是0.01%的钱用在保险上面，但是出事故后给我们企业规避的作用非常大。

行业中现在很多企业说铝汤直供相当好，把它理想化。铝汤直供是有很多优点，下游企业可以完全不去要炉子了，能耗、环保、人工管理等等。一方面是再生铝企业给他们画了一个很好的饼，同时也没有规避掉自己的一些风险。对此压铸企业当然欢迎啊，你在的我旁边建厂，我买你的铝汤，现场的保温用缓冲炉由铝厂免费赠送等等优惠条件。我曾参加过一些有关“铝汤直供”的谈判，谈判的时候说的很好，每个月大概是两千吨左右，因为这个行业的利润分歧点，就是“铝汤直供”的量低于2,000吨/月，投资新设备很难赢利。你签了一个两千吨的单子不错，其实背后有风险，第一个，客户也不会这么傻，等着两千吨就只给你一家。我们在长春一汽的时候，一家知名企业给一汽大众签过合同，当时签的是1,000多吨/月。但是旁边还有另一家供应商公司建厂，客户同时请了三家，尤其像丰田这样的企业，它考虑的首先是它自己的风险，可能是2,000吨/月，可能是4,000吨/月。4,000吨我分给三家企业你有多少吨？第二个，我们投资的这些设备每吨铝汤大概也就是100美金的差额，这个差额里面很多企业没有仔细算过，你的汤包投资，卡车投资的部分，还有人工维护，包括你在高速公路上运输的时候将来出现法律法规的一些禁运风险等等。有很多企业你现在可能是每吨加500元，一旦某一天客户减量你又不得不涨价的时候客户不用你的铝汤了，那时候你怎么办？所以量和价格在合同里显得很重要，还有客户的环保、能耗指标及人力成本等将全部转移到了供汤企业，这些风险如何消化？你意识到了吗？

还有外部的风险也照样存在。有一家再生铝企业在韩资压铸企业边上设了厂，百分之百给他供铝汤。因为萨德导弹风波，韩系品牌汽车产量一下子下来了，供汤量从6000吨/月下降为2000吨/月，这时候如何面对？不是说铝汤直供不好，而是说我们对风险有没有早期预警防范意识。

还有一些二次铝合金企业在考虑自己做压铸，上海万泰是个很好的成功例子，但是万泰的成功模式是不是可复制？需要考虑。万泰跟一汽大众、上汽大众关系很好，可以拿到它的压铸产品的订单，在他们边上供汤也好，你在自己的再生铝厂里直接建压铸厂也罢，或许风险不大，但是你有没有客户资源？你懂不懂压铸？压铸需要从模具到设计的一整套的技术团队的支撑和大量的设备投资额。或许你以为这个技术团队好办，去挖一个关键人物过来；挖一个人容易，但是挖一个团队你想想看？这个团队也会有水土不服的状况，从模具开始做压铸，到后面的后加工等等一系列的投资，最后其实很难赚钱，包括我们大纪集团本身投资的压铸企业也一直没有很好盈利。所以盲目扩张确实存在风险。

解决风险的方法，一是员工全体持续性的继续教育；另外是信息及来源，我们每个部门负责人每周会有一个周报，这个周报从工作内容到各种信息量很大，与其说是报告还不如说是一个交流的信息源。我们的营业报告就要求我们要做到如显示那样（基本信息、设备信息、变化点等等），我们强调PDCA，每个事情必须有一个计划P，然后去执行D，做了以后一定要有检查确认C，然后是找差距持续改善A。每次做的时候，我们常用的两个工具，如5W1H一直贯穿在我们所有的工作里面。要做什么，让每位员工明确，做什么，什么时候去做，在哪里做，是谁去做，怎么做，这些东西明确在我们每一张报告里。这样做好处多多。万一我退休了或辞职了，我的所有信息是可视化的，都可以持续地留在企业里。另外大纪和新格是合作伙伴，也是竞争对手，两家公司的最高领导每年都会有两到三次的交流会，信息也一直是互通的，明智的企业家是不会反对获取有效信息交流的机会，因为扩大信息源、不断获取有效信息本身就是一种很好的规避风险的手段。

原本我计划说一下我们的PDCA如何在实际中循环的很多实例，包括现场的5S，因为时间有限，只提一小点吧。这次在印度尼西亚大纪工厂，啸波科技公司的张总和我一起去，他在现场一看很感动，说现场5S居然是这么来做的，我们的企业能不能做到这样，并决定回去马上改善。我们看左图有一个走的楼梯，楼梯上面有箭头，中间是有隔离带的，另外在工厂区走路的时候，他会沿着人行线走。员工在路上走的时候，交叉路口都会左顾右盼看完后再往前走，一个小小的垃圾桶也会画一个定位线，门朝哪里开也画好了等等，连这些小细节都认真对待了，我们所面临的包括安全在内的很多风险也就在这些大大小小的PDCA循环和5W1H中被规避了。

我们如今正处在重要的发展和变化过程当中，利用现在转型的机会，在管理等软件的部分上多沉淀，把管理内功练得更扎实。祝愿大家在提高风险防范意识的前提下发展得更快更好，谢谢大家。

（本文根据刘建在第十四届铸造铝合金产业链发展论坛上的讲话整理而成）