企业绩效考核现状及其完善对策

文/王秀玲，山西兰花科技创业股份有限公司唐安煤矿分公司

企业绩效考核现状及其完善对策

文/王秀玲，山西兰花科技创业股份有限公司唐安煤矿分公司

绩效管理是企业管理的重要环节，建立科学的绩效考核体系，能够引导员工的努力方向与企业目标保持一致，从而提升个人、团队的执行力及工作效率，推动企业发展。近几年，面对行业经济持续下行和企业效益下滑的形势，山西兰花集团采取强管理、降成本等一系列举措稳步发展，绩效管理也取得一些成效，但仍不够完善，有待进一步增强。本文就完善员工个人绩效考核体系进行研究，旨在健全引导激励机制，实现企业与员工协同发展。

绩效考核体系；激励机制；企业；员工；协同发展

引 言

基于世界经济一体化的影响，需要企业增强管理能力，从而面对越来越激烈的市场竞争。而人的管理是企业管理的中心事项，对于怎样客观地评价员工的贡献和怎样更好地鼓励员工，企业务必创建高效的绩效考核机制，且最终服务于企业服务水平的提高与市场竞争优势的增强。为此，当前企业人力资源管理迫切需要解决的一个问题就是对员工开展合理与科学的绩效考核。

1 加强绩效管理，完善员工绩效考核是公司发展需要

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

2 企业绩效考核存在的问题

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年来一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

2.1 不清楚绩效考核的目的

不少企业划归绩效考核为联系薪酬的唯一目的，实际上，统一绩效跟薪酬是绩效考核的副产品。当前，大部分的企业都统一绩效跟薪酬，这会造成企业的绩效考核仅仅是为了薪酬，并非实施绩效管理。

2.2 员工不能够理解绩效考核工作

对于企业的绩效考核而言，企业常常力不从心，员工也比较抵触，一些员工感觉绩效考核会对自己不利，甚至会面临下岗。

2.3 绩效考核能够量化的指标比较低

“绩”与“效”是绩效考核的关键点，然而，一些企业的绩效考核分不清轻重，常常太重视勤、德，而忽视了能够量化实际工作的“绩”与“效”

2.4 绩效考核过于主观

有的企业简单地定位绩效考核为不合格、合格、优秀，而怎样清楚地界定这一系列的等级，企业依旧未曾制定出准确的指标，且常常结合自身的主观感受和印象去考核员工，因而难以让员工信服。

3 完善员工个人绩效考核体系，实现企业与员工双赢

3.1 进一步完善绩效考核的组织体系

完善绩效考核的组织体系，要建立专门的绩效考核委员会、考核办公室（采取兼职、合署办公）等，落实好绩效考核的责任主体。公司负责制定绩效考核的指导性方案以及负责公司机关全体员工和二级单位领导班子的绩效考核工作。各二级单位根据公司绩效考核总体方案，结合本单位的实际，制定具体的实施细则，并负责对本单位中层及以下员工的绩效考核。管理和专业技术人员的绩效考核由公司党委工作部牵头，人力资源等部门配合；区队（车间）人员的绩效考核由公司人力资源部牵头，相关部门配合。

3.2 绩效考核体系的科学设计

3.2.1 划分考核层次，明确考核主体

根据公司的组织结构和人力资源现状，可以将被考核人员划分为管理和专业技术人员、生产性人员两大类。处级管理人员的考核主体主要以上级、下级、同级360度测评为主，其他人员的考核主体主要以直接上级领导为主，同级互相测评为辅。

3.2.2 选择考核方法，提取考核指标

各级机关管理和专业技术人员的考核在原有的部门考核的基础上，对部门内部员工进行二次考核，在公司中层考核的基础上，将二级单位中层和一般管理人员纳入考核范围，并进一步完善。考核主要以定性类指标评价为主，辅助定量类指标，采取无记名打分和定量类指标打分综合计分。管理和专业技术人员的关键绩效指标选取要以岗位分析为前提，根据岗位说明书结合各个岗位的任职资格与岗位职责，有针对性地选择关键绩效指标，主要包括职责履行、协作配合、指导服务基层、重点督办、月度计划落实等构成。区队（车间）生产性人员的绩效指标继续以“三工”转换动态考核办法中的指标为基础，指标涵盖生产任务完成情况（包括当班生产任务、其他工作量、安全、质量标准化、文明生产等）、个人日常行为规范（包括安全素养、执行力、个人素质、学习情况等）内容。

3.2.3 确定指标权重，划分评价等级

指标权重的确定要根据不同指标的重要性、完成的难易程度来进行综合排序，确定指标的权重。为了将员工绩效考核结果分开档次，区分出各个员工绩效的优劣，根据考评得分范围，按照一定的比例强制地将考核的结果划分为A、B、C、D四个等级，并且严格定义各个档次的具体绩效特征和目标完成程度（如：A档95分以上，表示在考核期间能够较好的完成工作目标；B档……），以此作为考核的最终结果，并根据结果执行相关的奖惩和管理措施。

3.2.4 确定考核周期

根据公司实际，考核周期以月度为周期，年终一次性综合评价。各级机关管理和专业技术人员的月度考核与本人综合效益奖直接进行挂钩，区队（车间）生产性人员的月度考核按照计分计资的办法应用于薪酬分配。年终一次性综合评价计入员工人事档案，作为员工职务职称晋升、技能等级提高、岗位调整、年终奖发放、评先争优、在职培训等的重要依据。

4 结束语

员工个人绩效考核体系的完善与实施不仅切实关系到公司以及员工自身的利益，而且是实现公司“十三五”战略目标的一个重要桥梁。在集团公司“严格考核”原则的引导下，公司进一步加强员工个人绩效考核势在必行，绩效考核作为公司人力资源管理的重要组成部分，在提升员工个人绩效、健全公司引导激励机制、促进企业与员工协同发展中必将发挥愈加重要的作用。

[1]王磊.企业绩效考核中存在的问题及对策[J].商业文化(下半月),2012,06:60.

[2]胡霄.企业绩效考核存在的问题与应对思路[J].商场现代化,2012,15:26-27.

[3]林秀明.有效提升企业绩效考核的策略探讨[J].就业与保障,2012,10:32-33.