新矿孙村煤矿：管理精髓是“得劲”

□ 本刊记者 徐天宝／通讯员 李志勇 刁琳波

新矿孙村煤矿：管理精髓是“得劲”

□ 本刊记者 徐天宝／通讯员 李志勇 刁琳波

国企深改，如何“放权”？如何“用权”？

管理末梢如何激活？梗阻如何打通？

万人大矿，最大采深1500多米，在资源与人员的双重压力下，500人的“大机关”如何精简为63人的高效精干“作战指挥部”？

市场经济条件下，如何发挥传统的“计划”模式，成为企业转型发展的新动能？

管理模式的创新催生新动能。今年1至5月，山东能源新矿集团孙村煤矿产值3.54亿元，利润1.09亿元，同比增长465.55%。

5月25日，在亚洲最深的矿井，张殿振矿长跟记者娓娓道来。

改革就是要“得劲”

“国企改革，就是要把过去管理中存在的别扭的地方，掣肘的地方，繁琐的地方，不得劲的地方理顺了。理顺了就得劲了，国有企业的动力就激活了，新动能自然就有了。”张殿振对记者开门见山地说。

“得劲”是泰安当地人的俚语，就是舒服，简单易行。

1916年成立到1948年接管，孙村煤矿走过了百年历程，已经习惯称自己为百年老矿。“煤炭黄金十年掩盖了体制机制内本已存在的深层次矛盾，现在是躲不了也绕不开了。再不改，矿井没了出路，职工也没精神头了。必须往痛处改、往深处改，才能强身健体。”张殿振坚定地说。

副经济师高玉辉曾是矿经营考核部的主任，该部室共有65人，负责全矿各单位工资定额核算、物资采购、工程验收、基建工程、后勤考核等工作。他们每月根据技术部提供的生产作业计划，核定采掘机运通各专业的工资、预算、材料、劳动定额，各区队遵照执行。

回采项目部的杨龙，过去是经营考核部的一名定额员，以前的工作就是和同事负责全矿回采专业的生产指标验收、材料考核和劳动定额测算。他指着书橱里一本厚厚的劳动定额标准手册说，“定额标准条款虽然多，但也没有现场变化快，不懂现场，只能硬套定额。”

厚厚的定额手册，曾是整个新矿集团为职工发放工资的依据，里面设置的量化标准排列组合起来成千上万。“估计没有几个人搞得清里面的道道。”张殿振让记者看一本本厚厚的定额手册。

2012年11月3日，孙村煤矿首次提出成立项目部，将机关部室专业人员纳入管理范畴，真正把专业做成安全、生产、经营、稳定的“责任主体”。

2014年12月31日，孙村煤矿成立回采、掘进、机电、生产准备、技术保障5个项目部，各分管领导任项目部经理，各业务部室人员按专业划分，负责所挂靠项目部各项工作的组织、协调、考核。安全工资按所挂靠项目部考核。

2016年1月7日，各项目部搬进工区楼，集中办公；7月20日，实施了建矿以来所用时间最短、调整幅度最大、精减人员最多的一次机构调整改革。2013年年初到2015年末，三年时间累计调整组织机构50次，其中撤销机构27个；研究讨论副科级及以上管理人员56批次，涉及管理人员797人次。全矿科区级管理人员、机关人员分别由238人减少至70人、104人减少至68人。

在原煤生产运行一年之后，2017年，孙村煤矿又将这种改革模式成功应用到非煤、后勤领域，最终形成了“一个决策中心，三条责任线，六个项目部、五个职能部室、一个安全监察处”，即“13651”管理格局，实现将民营企业机制融入国有企业体制，矿井管理层级由原来的矿、部室、公司、专业、区队、班组六级管理层，减少为目前的矿、项目部、班组三级管控模式，矿长当区长、区长当班长，各管理层真正成为市场主体，有了充分的经营自主权和人事用工权，企业运转更加高效。

孙村煤矿洗选厂集中控制中心

“项目部”删繁就简

“一个方子吃药只有死路一条。”在回采项目部，张殿振指着一张纸统计报表对记者说。项目部的实施大大缩短了管理流程，实行契约化运作，为企业通筋活络、培元固本。

副矿长高岩芝，原来分管原煤生产。采一吨煤要用多少人工、多少物料，这位副矿长都说了不算。比方说设备维修，成本算到生产单位上来，但是需要更换多少配件、维修时间、还有维修的质量，这块儿都是由机电部、经考部等各个部门确定。

一个矿井的人事权、设备管理权、分配权、考核权分属矿上的不同部门。这个像楼房一样的组织架构，从上到下分了六层，用了几十年。高岩芝坦言：“副矿级干部有实职无实权，看起来权力挺大，其实没有具体的权力，工作就是听部室区队的汇报。”

据了解，在原来的矿、部室、生产公司、专业、区队、班组的六级管理体系中，部室直接考核区队，副矿级干部管不到区队班组这一级。在现场发现问题后，仍需安排技术部、调度室、生产区队等多个部门共同处理。部门领导再安排人员去解决。相互配合中出现了问题，部门再交给高岩芝进行协调。有时候小问题解决起来也要过了夜。发现问题容易，解决问题难。人员、考核都跟不上，有些问题也就不了了之了。

21个工区合并为回采、矿建、机电3个项目部，打破级别概念。副矿长全部把办公桌搬到工区楼，任项目部“大区长”。机电专业区队、部室副科级以上管理人员由近60人减少至项目部改革后的7人，其余人员职级装档案，易岗易薪，职工由926人减少到699人，从以前的单兵作战改为大兵团作战，效率不降反升。

“矿上把最关键的问题解决了，减少了中间环节，区队和机关部室真正在一个锅里吃饭了。现在不怕解决问题，就怕自己发现不了问题。”高岩芝说。

原来，在整合工区的同时，为让管理人员更好地融入一线、服务基层，孙村煤矿对机关部室进行了合并、拆分、划出，将原来隶属机关部室的工资核算、劳动定额、材料计划配送管理、设备维修管理、配件加工制作、技术管理、调度管理等职能，连同人员全部划拨到项目部。每个项目部设立一支10人左右的分管核算、技术、生产、机电的考核小组，为本项目部提供专业服务，彻底解决了区队过去在材料审批、预算费用时需要找多个部门协调，在流程环节中相互扯皮的问题。

删繁就简，让百年老矿焕发了勃勃生机。

“计划”经济的新动能

“如果把企业比作一台机器的话，一层层管理部门就是齿轮，齿轮越多，磨损消耗就越多。”张殿振说。

现在，孙村煤矿下达给每个项目部的月度生产指令，只有一页纸。

矿上制定的项目部经理岗位经营责任制考核细则，明确首要指标与关键指标，完成情况与项目部经理全年绩效挂钩。在保证采掘一线职工收入的基础上，项目部管理人员、队长收入与一线职工收入、一二级市场奖惩、承包费用挂钩，承包费用超支执行生活费，最高不超职工平均工资1.8倍。矿长变区长、区长变班长，推行1+N模式，将每个班划小为4～5个小组，项目部经理、队长每天分别牵头组织编排班、组三班四五级市场预结算单，现场考核验收各组工作量。职工收入由过去“干多少活给多少钱”变为“给多少钱干多少活”的“计划”经济模式，摆脱定额考核繁冗、艰涩、难操作的局限。

新矿集团董事长张若祥（左一）在孙村煤矿井下调研管理创新

“井下支柱，扛50米是一个钱，100米是一个钱，非常具体详细。但实际操作起来非常困难，根本没法计算，因为你怎么去量去？我扛了50米？还是我扛了52米？”高玉辉介绍原来繁琐的管理模式说。

这些细得让人记不住的标准，在改革中被简化成了用单位煤炭产量划定工资总额。如果单纯是干多少活，给你多少钱，工人会挑着一些相对来说比较容易干的，或者单价定额比较高的工作去抢着干。同时，权力下放、契约合同、费用大包干，让项目部管理人员的权限扩大，在“自己说了算”的想法中，出现了一些只顾眼前不看长远的做法。

对此，综采一队盯班班长李振深有感触：“下井后，我先看上个班出了多少炭，一定不能比他少，否则就挣不到钱，人人都是这样想。小车不倒继续推，工作面一遇到特殊情况就趴了窝、乱了套，大家都挣不到钱。现在班前会说好出多少炭就必须出多少，多了一分也不给，少了就赔了。”

“节省的材料费都是自己的，但是决不能毫无原则地节省。” 放权不等于放任自由。高岩芝举了个例子，综采三队有一个月材料费节约近5万元，经项目部审核，发现该投入的材料一点没投入。为此，该队不但没得到奖励，还被上了一堂深刻的思想教育课。该队统一了“为了保证井下安全生产，该投入的材料一分钱也不能省”的认识。

“深化改革，就从拆掉管理层级的高楼开始。集团管矿井单位，只管党政主要领导，管安全指标，管盈亏指标，管追责考核。人事、生产、安全等主要指标，都由二级单位承担主要的责任，这样他既有权力也有责任、更有压力。”新矿集团董事长张若祥接受记者采访时强调说。

□ 责任编辑 姜海霞