“超级导购”:重新定义总部与终端

“超级导购”:重新定义总部与终端

文/ 本刊案例研究部

品牌零售大型企业总部与终端的终极矛盾,被一个叫“超级导购”的App化解了。它的愿景是成为零售行业数字化智能化的运营平台。

2016年，一家知名裤装企业通过门店导购手机上的一款App，发起了“每天多卖一条裤子”的主题活动。这个夺标竞赛吸引了3 000多名导购参与，创造了6万多条回帖，裤装销售量同比增长31%。

2017年3月，一家知名的体育用品企业，通过门店导购手机上的这款App，针对终端1 000家店，发起为期2个月的“连带率”专项提升计划，千店连带率平均值提升27%。

2017年5月，一家知名的女鞋企业，还是通过这款App，策划“爆款来袭”单品主推活动，2周内销售量有效对比翻一番。

这款安装在门店导购手机上的App叫做“超级导购”，它并非一个简单的App，而是基于大数据、云计算等技术手段，为品牌零售企业提供零售精益化运营的业务管理平台。

品牌零售运营新范式

“大规模品牌零售企业运营的挑战，正从来自外部快速变化的压力转移到内部组织协同高效运转上。外部资源的边际效应递减得非常厉害，压力更多地堆积在了企业内部，呼唤真正优秀的组织经营能力。这种能力不是体现在单兵能力上，而是一种团队整体作战的协同力和执行力。所以本质上来讲，这轮竞争的实质是组织能力的竞争。”超级导购联合创始人王志瑜说。

行业多年的浸淫，让王志瑜深知大型零售组织的痛点。在“总部-终端”职能分工的体系下，组织臃肿庞大是企业的症结，这表现为两方面：第一，层级越来越多。从终端店员到最高决策者，有的是七级，有的甚至到九级。第二，汇聚到终端门店的运营条线越来越多维。随着总部职能越来越细分，终端的“婆婆”越来越多。总部-终端的信息流转既缓慢又容易失真，总部与终端脱节，无法应对激烈的竞争。

隐藏在僵化的组织体系背后的是资源配置方式。过去，资源永远掌握在总部手里，再以职能部门为中心进行调配。不同部门之间的资源协调庞杂而微妙，有的靠制度规定，有的靠会议协商，有的靠人情协调……效率很低。

成立于2014年的上海向心云网络科技有限公司，专注于零售业务领域的人、货、场的精细化运营研究。“超级导购”这款基于移动互联网的App，就是向心云公司的核心产品之一。在门店导购的手机上，“超级导购”将总部平台跟终端平台连在一起。其本质不仅是信息同步交互，更是将一线战场的“人”，与组织这部“机器”连接在一起。总部到终端的距离，从七到九个层级的千山万水，缩减为App上的一次点击。

看起来并不是多么了不起的变化。但当一线人员可以即时、公开、无边界地获取总部信息时，任何事情都没有了推诿余地——不能再说“没有被通知到，我不知道”，而只能说“既然知道了，为什么没做好？”同理，对于终端反馈回来的消息，总部也必须实时响应和反馈。

“它对组织的改善是瞬间的。信息不对称就像气候的乱流一样，本来到处乱窜，现在快速形成一股风，只往一个方向吹。在‘超级导购’的支持体系下，大规模组织不是某个单点在变化，而是把整个线下场景搬到了线上。”王志瑜说。在他看来，总部以店员为中心，店员以消费者为中心，用社群运营的手法经营一线，像经营客户一样经营员工，在工具的支撑下，总部就是现场，现场就在总部，借助于算法，实现数字化智能化的运营，改变乱流，赋能组织，这是品牌零售组织运作的新范式，这是新一轮的敏捷组织。

终极矛盾：总部VS一线

怎样才能听见炮火？当下风生水起的新零售概念，本质上就是消费者的细分和满足。过去商家的逻辑是围绕商品展开的，总部职能安排也必然如此；未来，总部和终端必须“倒置”，接触消费者的终端将成为一切动作的触发器，“听见炮火的人”必将掌握更多的权力和资源。

“超级导购”首先解决的就是这个问题。前方战场到底发生了什么？“打仗”的店员们到底在关心什么？到店消费者是什么状态？过去对信息的反馈是迟缓而失真的。如今，在“超级导购”App的界面上一目了然。譬如，平台可以不停回收终端数据和销售场景，尤其是非结构化的数据。过去在POS系统中也能看到销量等数据，但这只是结果，无法获知过程“黑箱”中发生了什么。有了店员从现场反馈上来的各种场景，就可以帮助总部快速提高响应速度，做相关改进。

在“超级导购”平台上，当总部直联终端，当信息传递扁平化之后，所有人都必须面向终端进行改善，资源也相应地流动起来了。这导致了总部资源配置方式的两种变化：其一，变成了“经营波段”；其二，变成了“经营终端”。总而言之，资源的指挥棒开始围绕着终端经营、业绩波段舞动。

如果没有业绩评价体系作为支撑，这个指挥棒的效果会大打折扣。“超级导购”还构建了新的评价系统。过去，总部职能部门的评价系统更多可能是面向上级，或面向平行的兄弟部门，很少真正面向终端。但在“超级导购”的撬动下，企业会将总部职能嵌入整个价值链协同的环节，甚至70%以上的比例是要交给终端来评价的。总部运营有没有价值，有多大价值，终端说了算。

如何精准制导，精益运营？

“超级导购”让终端的炮火声实时地、不失真地传达到总部。那么，当总部根据前方声音形成了决策，希望快速精准地部署到地面部队时，“超级导购”又是如何“精准制导”，实现精益化的零售运营？

“商品卖点、陈列指导、VIP维护……所有可能发生的运营细节，如何精确到店、到人、到货品、到每一个动作，甚至精确到具体时间节点中发生？在过去，这是很难做到的，因为即便是有好的总部策略，当面对成百上千个门店、成千上万个员工的时候，同步的精细化运营就变得非常困难。”“超级导购”的联合创始人李伟说，“超级导购平台特别有力地推进了这件事情。”

文章开头提到的小案例能够印证这一点。另一个来自客户的案例是，一家运动服饰品牌商希望抓住年底机会卖高价、卖主推、成套搭，以此提升店铺的连带率。于是总部发起了两个主题活动：一是“疯狂晒大单”，鼓励消费者成套搭配；二是晒某新款运动鞋的销售小票，提升主推新款跑鞋的销售额。针对这一任务目标，总部在“超级导购”平台上打了一个组合拳。一整套动作之后，业务波段顺利完成，成果让人惊喜：连带率增长10.7%，一周重点店铺卖出2万双新款跑鞋。

所谓精准制导，精益运营，体现在上述案例中就是：只有参与活动的门店才能看到活动方案；在不同的活动时间节点会收到总部发来的个性化提醒；连带率低的店员收到连单技巧和搭配建议……

为什么是导购、店员、业务员？

“超级导购”，顾名思义，是以那群身处零售终端的导购员、店员、业务员为使用对象，目的是帮助一线店员、店长降低工作难度，提高工作效率，提升能力和业绩。

虽然各种新技术、新工具、新设备不断涌现，但一群有温度、有专业知识、有良好服务理念和服务技能的一线店员，始终是消费者体验感知的关键环节。过去，销售终端是散沙状的，虽然门店和导购很多，但本质上都是单点，并没有连在一起。而这种连接，跨越了时空和地域的维度，一个导购置身于时时在线的网状结构中，成长空间也就随之打开，只要你在某一方面有突出的技能或贡献，就可能成为公司平台上的网红，“超级导购”给一线带来了社会阶层的突破感。

“超导”平台前台系统简介

连接之后的关键问题——如何让一线店员有内在驱动力，愿意在“超级导购”平台上学起来、动起来？总部可以用一纸命令要求员工使用App，但若未激发他们的内在动能，就很容易沦为“总部运动式折腾”，效果欠佳，经常引来怨声载道。

“一定要做社群化运营”，王志瑜说。借用游戏化的玩法，“即时激励+成果播报+榜样塑造”，激活导购们内心需要被认可、业务中争上游的欲求。工作中遇到问题，可以在App上发起一个悬赏，向全国的导购同行求助。求助者和助人者都可以获得金币奖励；总部发起某个任务，完成之后，就可以得到相应积分——学习课程有积分，发个帖子有积分，甚至在平台上跟同事们问声“早”都有积分。金币、积分有相应兑换机制，换吃的，换用的，甚至换取调休的小时数……

通过社区和游戏化手段，一线店员在App上的活跃度高了，生产出很多有价值的信息，后台运维人员通过平台时刻关注一线动态，这就形成了双向互动。

不只是软件，不只是内容，不只是咨询

零售行业的2B生意并非蓝海，无论是软件、培训还是咨询，竞争都已十分激烈。创始团队认为，“超导”之所以能够在这么短的时间内获得突破，秘密在于“非对称竞争”——相对于纯工具软件，“超导”有门槛极高的内容支持；相对于内容公司，“超导”针对客户有深度的咨询和运营实施；而相对于咨询，“超导”有自己的软件工具。

“超级导购”创始人彭一说：“咨询20年最大的感触，就是怎么把认知能力转化为执行的结果。要感谢移动互联网，移动互联网提供了一种新的可能，通过一线导购员手上的App，帮助企业实现总部到一线的连接，重构品牌与消费者的连接方式，品牌零售企业都有一个机会：在工具的支持下，以极低的成本和极快的速度，撬动整个组织，构建以消费者为中心的新零售的运营能力。”

“优秀的公司，引入‘超级导购’约4～6个月，就能够明显发生变化，因为优秀的公司，内生的运营能力本身就很强，工具提供的效率，快速就能发挥作用。”这是王志瑜的观察。“应用是一个潜移默化的过程，不断帮助各总部、区域、店长改进工作的效率，不断解决过去存在的各种困难，分步实现整体能力的改进。”彭一说。最直观的感受就是成本节约。过去总部人员要坐着飞机去巡店，现在一个小时就可以在App上巡视一圈；过去需要印刷大大小小的手册铺到门店，现在只需要挂在平台上，按需索取；过去组织远程店员培训费心费力，现在这笔费用也可以省下大半……

但是对于大多数企业来说，当前零售运营的能力，本身还有相当大的缺口，特别是代理制为主体的公司，在引入“超级导购”的过程中是组织不断构建新零售运营能力的过程，这个过程显得漫长而艰难，与时代变迁对企业的要求显得有些格格不入。

“超导”平台四大优势：不只是一家软件公司

实现这种价值，当然需要“超级导购”建立有长期零售运营工作经验，对新零售运营方式有深刻理解的服务团队，长期为企业提供深度运营的服务支持。目前“超级导购”产品开发和运营实施人员配比做到1：1，未来这个比例还会进一步增大。“相对于单纯提供软件，增加了深度运营支持的维度，对我们的要求就很高。难度大，但价值也高，我们就冲上去把这件事情做好。”

运营的一大难度，就是需要内容。就内容而言，基于门店销售和服务实践，从细分行业的角度构建体系化、专业化、有实用价值的课程资源，历来是一个挑战。

在手机端，人们聚焦于某个话题的忍耐时长通常只有三到五分钟。“碎片化，一个知识点就是一个小视频，但这些碎片化的课件，就像一颗颗珍珠，我们根据企业不同的需要，提供了珍珠项链的多种串联方式，从而实现形散而神不散。”超级导购内容团队的负责人李伟说。为此，“超级导购”过去四年，研发了1 000多个行业通识类的动漫版门店培训课件，未来两年，先扩展到4 000个，再扩展到1.2万个，用以满足企业基础性和通用性的移动端测训课程需求。而有关品牌文化、产品卖点等带有企业个性特征的内容，由企业自身来完成。

如果说“超级导购”和企业自身规划设定好的结构化知识是“正规军”的话，这些知识都带着自上而下的特征。在“超级导购”平台上，不断调动优秀导购还原真实、鲜活、有效的案例，形成带有企业独特基因和属性的经验集，就像是很有战斗力的“游击队”。比如某个导购在“做大单”方面有独特经验，他/她的分享也可以成为企业内部知识体系的一部分。“正规军和游击队，得配合着玩起来才有意思。”李伟说。除此之外，“超级导购”还在构建零售行业的高管圈层生态社群麒麟会，希望在零售升级的关键期，搭建一个行业学习、互助、共享的社群。

目前，“超级导购”已经建立深度合作关系的客户，大多数是各自细分领域的领导者或者标志性企业，比如永辉超市、巴拉巴拉童装、太平鸟、拉夏贝尔、奥康、卓诗尼、爱玛电动车、古井贡酒、顾家家居等。“软件平台+通用内容+运营服务”，是“超级导购”获得大企业认可的重要原因。

“帮助总部直连终端，帮助品牌重构消费者连接，在算法的支持下构建数字化智能化的运营平台，就是我们努力的方向。人工智能、数据驱动对商业的冲击，远比我们想象中大，这件事情至少会持续十年，不断处于演变状态。希望我们能成为这个领域对客户最有价值的公司”，这是彭一和“超级导购”创始团队的愿景。