我国高等学校办学定位参考方略——基于高校定位综合分析框架的系统解读

杨海燕

（北京大学教育学院，北京100871）

我国高等学校办学定位参考方略
——基于高校定位综合分析框架的系统解读

杨海燕

（北京大学教育学院，北京100871）

针对现阶段高校定位的无序、错位现象，本文从高校自生秩序角度构建了高等学校定位综合分析框架，将高等学校定位分为输入、匹配、决策三个阶段，并通过建立矩阵来分析各个阶段的信息。在输入阶段，建立高校外部因素评析（EFE）矩阵、高校竞争态势评析（CPE）矩阵和高校内部因素评析（IFE）矩阵，以评析高校的内外部关键信息；在匹配阶段，建立高校优势－劣势－机会－威胁（SWOT）矩阵、学院目前位置评估（CSE）矩阵和学院发展趋势评估（CTE）矩阵，将高校的内外部关键信息进行匹配以产生诸多备选定位方略；在决策阶段，建立高校定量定位规划（QLS）矩阵，选择出最佳定位方略。为保证高校定位分析框架的科学性，最后还对高校定位过程中应注意的定性判断、参与广度、文化视阈和政治权术等问题进行了讨论。

高等学校；办学定位；方略；综合分析框架

一、问题提出

定位是高等学校的根本，它决定了高等学校生存的立体空间，牵引着高等学校发展的走向趋势，更关乎整个高等教育系统的有序运行。自2003年以来，高等学校定位问题在学术界得到空前讨论，但理论上的热议却未能使实际中的无序定位状态得到根本性改善。历来但凡在理论上存在争议、实际中尚未践行的问题都应该成为学术界常论常新的议题。我国高等学校定位问题也应如此。

综观高等学校定位的已有研究，可将辩论视角归为高校自生秩序、政府分类引导、市场无形调控三类。研究者们或综而揽之，或据一理而力争，其中又以立足政府分类引导视角的研究居多。然而，政府的权势性以及政策的延期性都要求高等学校在其定位问题上不能单纯倚重外力，亦不能坐等指挥，必须发挥主动权。因此，有关高等学校如何发挥其定位主动权，以及如何在现有权限下科学有据地发挥这种主动权等问题，应成为研究重点，但目前却极少有研究涉及。

正义的结果须以正义的程序辅之。要实现高等学校良性定位，正当、科学的定位程序必不可少。然而，现实却适得其反，高校定位中流程随意、定位参考单一、定位目标拔高、定位主体缺位等问题比比皆是。此外，由于没有客观信息与分析作为定位的支撑，决策者个人偏见、政治因素、情绪、个性及晕轮错误在高校定位过程中占主导作用。高校定位中正当程序的丧失很大程度上致使高校定位结果不尽如人意，出现定位“趋同”“攀高”“乱位”等混乱现象。这一混乱的定位现实呼唤正义的定位程序和科学的定位框架以校之。

基于此，本文从高校自生秩序角度，依照正当的程序，制定了高等学校定位综合分析框架，再议我国高等学校定位这一根本性问题，以期为我国高等学校的科学定位提供参考方略。

二、我国高等学校定位综合分析框架

高等学校定位好比“打桩”，科学地选择“桩点”乃是重中之重。选择“桩点”就得考察地基，高校的外部威胁与机会、内部优势与劣势无疑是高等学校定位的内外两层地基。统筹这两层地基，杜绝“两张皮”现象的关键是建构科学有据的综合分析框架。这样的分析框架须综合定位决策的各项技术，并具备一定的普适性。为此，本文进行了一定的尝试，在管理学、教育学等相关的理论基础上设计了我国高等学校定位综合分析框架（如图1所示）。定位综合分析框架的第一阶段是“输入阶段”。这一阶段要纳入定位分析所需输入的基本信息，运用到三种分析工具，包括高校外部因素评析（External Factor Evaluation，EFE）矩阵、高校竞争态势评析（Competitive Profile Evaluation，CPE）矩阵和高校内部因素评析（Internal Factor Evaluation，IFE）矩阵。第二阶段是“匹配阶段”。这一阶段对高校的内外部关键因素进行匹配，生成高校备选定位方案，采用的分析工具包括优势－劣势－机会－威胁（Strength-Weakness-Opportunity-Threats，SWOT）矩阵、学院目前位置评估（College Situation Evaluation，CSE）矩阵和学院发展趋势评估（College Tendency Evaluation，CTE）矩阵。第三阶段是“决策阶段”。这一阶段主要是用定量定位规划（Quantitative Location Selecting，QLS）矩阵解释第二阶段生成的各个备选定位方案，为选择最佳定位方案提供分析基础。

图1 我国高等学校定位综合分析框架图①

（一）输入阶段

1．高校外部因素评析

高校外部因素评析（EFE）是对高校所处的外部环境进行评估，从而找出对高校有利的发展机会和应当避免的潜在威胁。在高校定位输入阶段，除了对高校整体进行外部因素评析外，还有必要对高校内部的各个学院进行更为详尽的外部因素评析，为定位匹配阶段和决策阶段提供更为详尽的信息来源。由于评析方式相同，这里仅以高校外部因素评析为例。

一般而言，外部因素包括：经济因素，社会、文化、人口和自然环境因素，政治、政府和法律因素，技术因素，竞争因素。进行高校外部因素评析，高校首先需要搜集这五类信息。高校可以将信息搜集和监控的工作委任于图书馆，将信息整理和分析的工作委任于发展规划处等相关部门。根据搜集来的信息，可建立EFE矩阵，主要步骤如下。

（1）量化信息。从搜集的信息中筛选出15～20个关键的外部因素，机会和威胁两方面兼顾。在列出关键因素时尽量量化信息，运用数值、百分比等。（2）赋予权重。为各关键因素赋予0.0～1.0的权重，权重系数之和为1。权重大小意味该因素对高校发展的影响程度。权重获得可以基于高校自身发展历史的纵向比较，也可以根据其他同一类型高校发展的横向比较，定位决策委员会根据这两种方式确定权重值。（3）因素评分。对关键的外部因素进行评分，以衡量高校现有定位对该因素的响应程度。1代表很差，2代表在平均水平，3代表高于平均水平，4代表很好。因素评分由定位决策委员会讨论完成。（4）加权分数。用各个因素的评分乘以其权重得到各个因素的加权分数。（5）加权总分。对所有因素的加权分数进行求和，获得高校的加权总分，其值范围是1.0～4.0。如果加权总分为1，说明高校定位未能有效地抓住机遇、避免威胁，需要考虑重新定位；如果加权总分为4，说明高校能有效地应对外部环境，从而趋利避害。

表1是A高校EFE矩阵分析的参考模板。A高校为虚设高校，图表中数值为假设值，仅提供分析方法参考（下同）。从A高校关键因素权重上看，对高校发展影响最重要的因素8“政府对各高校的财政拨款将拉开差距（实行绩效拨款）”，其权重为0.12。从因素评分上看，因素7评分最高为4，说明A高校很好地把握了“本省每年都在A校召开1次招聘会”的机会。但不难看出，A高校在应对外部环境上存在一些问题，如：权重最大的因素8，其评分仅有1分，说明A高校未能有效避免“政府对各高校的财政拨款将拉开差距”的威胁；同时，A高校评分最高的关键因素，即响应程度较高的因素7，其权重却较小，仅有0.03；再从A高校加权总分上看，仅有2.2分，尚未达到平均水平。综合来看，A高校在应对外部环境时出现了本末倒置的现象，未能有效地利用外部有利机会，规避潜在威胁。从高校现实发展来看，纷繁复杂的问题往往让高校领导层应接不暇，很多问题不到事态严重则难以被领导决策层察觉。高校EFE矩阵模型则通过对外部关键信息的搜集、赋值、评分，能够有效地侦查到高校的潜在威胁和发展机会，从而做到防患于未然、抢占良机。

2.高校竞争态势评析

高校竞争态势评析指通过建立CPE矩阵对同类型竞争高校/其他高校中的同类型竞争学院进行监测，探析其较本校/本学院定位的特殊优势和劣势。高校竞争态势评析与高校中的学院竞争态势评析同样重要，但由于评析方法相同，以下仅以高校竞争态势评析为例。

建立CPE矩阵时，首先列出主要竞争高校的关键成功因素，包括外部、内部两方面；其次，赋予权重，其方法与EFE矩阵相同，不再赘述；再次，对关键因素进行评分，1代表明显劣势，2代表轻微劣势，3代表轻微优势，4代表明显优势；最后，计算加权总分，其方法与EFE矩阵相同。在此基础上，将竞争高校的关键因素评分和加权总分与本校情况进行比较，以发现本校定位中存在的问题，进而明确自身的位置。

表2是A高校的CPE矩阵分析的例子。该例中，高校发展的关键因素是财政收入与一流学者比例，其权重均为0.15。在评分上，A高校在教学质量、硬件设备方面最具优势，B高校在财政收入、科研水平、管理水平、师资水平、名气声誉方面最具优势，C高校在招生数量、就业率、社会服务能力方面最具优势。在加权总分上，B高校最强，总分为3.58；C高校最弱，总分为2.47；A高校居中，总分为3.11。但三所高校的CPE得分只表明各高校的相对优势，不代表B高校就绝对比A高校好，C高校就绝对比A高校差。因此，CPE数值只代表一种隐含精度，其目的不是为了得到一定的数值，而是通过比较的方式对同一类型高校的竞争资源作出评估，为高校定位提供重要的信息。

表1 A高校EFE矩阵分析示例

表2 A高校CPE矩阵分析示例

3.高校内部因素评析

所有高校/学院都只能在某些方面具有优势或劣势，而找出这些优势或劣势能够使高校/学院更清楚地认识自己、更合理地进行定位，使高校在定位中明确今后需要夯实的“内基”。因此，必须进行高校/学院内部因素评析（IFE）。高校内部因素评析与学院内部因素评析缺一不可，但由于方法相同，以下仅以高校内部因素评析为例。

探测高校内部优势或劣势的主要工具是IFE矩阵。其分析步骤与外部因素评析矩阵相似，只在第（3）步骤上略有区别。在IFE矩阵中，用数值1～4对内部关键因素进行评分，1代表明显劣势，2代表轻微劣势，3代表轻微优势，4代表明显优势。相对EFE矩阵分析中仅有少数部门参与，IFE矩阵分析应具备更广的参与度，对高校自身优势劣势的评估使得高校内部各学院、各部门都应具有合理的发言权。这一方面是科学、民主地进行定位决策的需要，另一方面也是提高落实定位决策中各学院、各部门的合作度和向心力的需要。

表3是A高校的IFE矩阵分析的例子。从A高校内部因素权重上看，对高校发展影响最重要的因素包括“财政收入每年增长6%”“近十年科研项目中标率年均下降3%”，其权重均为0.11。首先，从优势评分上看，A高校在“近十年，本校王牌学科水平高于同类型高校”“长期以来，科研设备、信息技术在省内高校中处于上游”“近年来教学改革成功，教学质量明显提高”三个因素上具有重要优势；其次，从劣势评分上看，A高校在“近十年就业率年均下降5%”“近十年科研项目中标率年均下降3%”“近十年，高端师资每年流失2%”“教师待遇低于邻近的同类型高校”“地理位置较偏”五个因素上具有重要劣势；最后，从加权总分上看，A高校的IFE加权总分低于平均水平，仅有2.21，处在中下游。可见，A高校在师资待遇、科研中标率、学生就业率等方面尚有改善空间。

表3 A高校IFE矩阵分析示例

（二）匹配阶段

高校定位需要合理匹配高校内部优势和劣势与外部机会和威胁，能够成功联合内外关键因素是高校有效定位的关键。匹配阶段使用三种分析工具的目的在于产生多个可行的备选定位方略，而非选择或确定一个最佳的定位方略。

1．高校优势－劣势－机会－威胁（SWOT）矩阵

高校内外部关键因素的不同匹配方式会带来四种不同的高校定位方略：（1）优势－机会（SO）定位方略，即利用高校的内部优势以把握外部机会；（2）劣势－机会（WO）定位方略，即借助高校外部机会以弥补内部劣势；（3）优势－威胁（ST）定位方略，即利用高校优势以减少或回避外部威胁；（4）劣势－威胁（WT）定位方略，即弥补高校内部劣势、规避外部威胁。

SWOT矩阵分析大致分为两个层面：首先，依次列出高校关键的内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁；其次，将四种匹配方式的匹配结果放入对应的单元格。

图2是A高校定位过程中运用的SWOT矩阵。通过SWOT分析，可将A高校的SO、WO、ST、WT四种定位方略归为两类：一是办以王牌学科为特色的国内知名研究型大学，二是办省内一流、文理交融的综合性教学研究型大学。

2．专业学院目前位置评估（CSE）矩阵

高校是由不同的专业学院组成的，在对高校进行定位之前，需要对各个专业学院的目前状况进行评估。在CSE矩阵中（如图3），X轴代表学院学科在国内的排名，Y轴代表近五年学院财政投入的平均增长率。值得注意的是，在不同高校的CSE矩阵中，其X轴和Y轴的数值范围有所不同。本例中，CSE矩阵中的圆圈代表学院，圆圈的大小与本学院的财政投入占学校学科建设总投入的比例成正比；阴影部分表示本学院的学科发展对整个学校发展的贡献。各个学院会落在矩阵的不同位置：落在CSE矩阵第Ⅱ象限的学院，其财政投入增长快，但是学科排名没有上升，可称之“问题学院”，对这些学院应重点观察，发现并分析其存在的问题；落在第Ⅰ象限的学院，其财政投入增长快，其学科排名也靠前，可称之为“潜力学院”，对这些学院应继续支持，并观察较快的投入是否带来学科排名的上升；落在第Ⅲ象限的学院，其财政投入增长慢，但学科排名靠前，可称为“老牌学院”，对这些学院应稳定发展，继续打造特色；落在第Ⅳ象限的学院，其财政投入低，学科排名靠后，可称为“灰色学院”，对这些学院，可考虑撤销，或者并入其他学院。

图3是A高校的CSE矩阵。这里仅对A校的6个学院进行举例分析。其中，学院A、学院B、学院D为理工类学院，学院C、学院E和学院F为文科类学院。需要注意的是，在高校的实际分析过程中要在图中列出所有的学院。在图3中，A高校中的学院A落在Ⅰ象限，为“潜力学院”。其在国内的学科排名靠前，学校对其建设投入最大，投入增长率也最高，它对学校的贡献比例也最大，因此应继续维持学院A的发展优势，甚至加大建设力度。学院B落在Ⅱ象限，为“问题学院”。其学科排名靠后，学校对其建设投入处于中等水平，投入水平增长较大，但它对学校的贡献率较低，因此可以考虑整顿学院B，并缩减对其的投入水平。学院C落在Ⅲ和Ⅰ象限的交界处。其学科排名处于中等偏上，学校对其建设投入水平较低，其投入水平呈低幅增长趋势，但它对学校的贡献处于中等水平，由于该学院有一定的发展空间，在今后可保持其投入水平。学院D落在了Ⅲ象限，为“老牌学院”。其学科排名靠前，学校对其建设投入较高，但呈下降趋势，它对学校的贡献率较高，因此应加大对学院D的建设水平，促进其学科水平攀升。学院E和学院F落在了Ⅳ象限，是“灰色学院”。学院E学科排名基本处于中等水平，学校对它的建设投入水平较低，它对学校的贡献率处于中等偏下水平，并逐步减小，因此对学院E不能再降低对它的投入水平，应保持现有水平或小幅增长。学院F的学科排名最低，学校对它的建设投入最少，且逐步递减，它对学校的贡献率也最低，因此对于学院F应保持现有发展趋势，或者干脆剥离该学院。不难发现，发展较好且值得加大建设投入的学院中包括两所理工类学院（A、D），值得巩固和维持的院校包括一所理工类学院（B）和两所文科类学院（C、E）。高校定位委员会基于此，并通过讨论，可以产生定位方略一：建设以理工为特色的研究型高校。

图2 A高校的SWOT矩阵示例

3.专业学院发展趋势评估（CTE）矩阵与对高校专业学院目前位置的评估相对应，在高校定位过程中，还需对学院未来发展趋势进行评估，对各个学院发展的内部优势和劣势、外部机会和威胁进行匹配，以找出各个学院未来发展中的某种趋势。建立CTE矩阵的前提是对各个学院的内部和外部关键因素进行评析，即在高校定位分析输入阶段就需建立各学院的IFE矩阵和EFE矩阵。

在CTE矩阵中（如图4），X轴标记各学院IFE的加权总分，并分为三个等级：加权总分在1.0～1.99之间，表明该学院处于较差位置；加权总分在2.0～2.99之间，表明该学院处于一般位置；加权总分在3.0～4.0之间，表明该学院处于较好的位置。Y轴标记各学院EFE加权总分，同样分为三个等级：加权总分在1.0～1.99之间意味着机会少；加权总分在2.0～2.99之间意味机会中等；加权总分在3.0～4.0之间意味机会多。CTE矩阵中的圆圈、圆圈大小、圆圈中阴影部分比例与矩阵CSE中的含义相同，不再赘述。CTE矩阵具有三个意义不同的区域，首先，落入区间1（包括象限Ⅰ、象限Ⅱ、象限Ⅳ）的学院被看作在未来发展中应得到增长和加强的学院；其次，落在区间2（包括象限Ⅲ、象限Ⅴ、象限Ⅶ）的学院被看作在未来需要巩固和维持的学院；最后，落入区间3（包括象限Ⅵ、象限Ⅷ、象限Ⅸ）的学院被看作在未来有可能被剥离的学院。

图4是A高校的CTE矩阵。同样仅对6个学院进行示范分析。其中，学院A落在了区间1的第Ⅰ象限内，它的IFE评分与EFE评分都是最高的，学校对它建设投入最大，它对学校的贡献比例也最大；学院C落在了区间1的第Ⅱ象限，其EFE评分较高，IFE评分处于中等水平，学校对它建设投入水平较低，它对学校的贡献处于中等水平。可见，这两个学院发展的内外环境较为良好，今后应加大发展力度。学院B落在了区间2的第Ⅶ象限，其发展的EFE评分较低，IFE评分较高，学校对它建设投入处于中等水平，它对学校的贡献率较低；学院D落在了区间2的第Ⅴ象限，其EFE评分和IFE评分都处于中等水平，学校对它的建设投入较高，它对学校的贡献率较高；学院E落在了区间2的第Ⅲ象限，其EFE评分较高，IFE评分较低，学校对它的建设投入水平较低，它对学校的贡献率处于中等偏下水平。这三个学院在未来的发展中应得到巩固和维持。学院F落在了区域的第Ⅸ象限，其EFE评分和IFE评分都较低，学校对它的建设投入最少，它对学校的献率也最低。因此，在未来发展中可以考虑直接剥离该学院。

图3 A高校的CSE矩阵示例

图4 A高校的CTE矩阵示例

分析发现，A高校在今后应促进和加强理工类学院A和文科类学院C的发展，巩固和维持理工类学院B、理工类学院D和文科类学院E的发展，并剥离文科类学院F。高校定位委员会基于此，并通过讨论可以产生定位方略二：建设文理兼容的综合性、教学研究型高校。

（三）决策阶段

高校定位绝非是对数据分析的亦步亦趋，同时也在一定程度上结合了决策者的实践经验和领导智慧。定位匹配阶段为高校定位提供了诸多备选方案，高校定位委员会需要对其中的备选方案提出建议和意见，并选择出最佳的定位方案。

选择备选方案的方式之一是，高校定位委员会成员根据其主观判断，对备选的定位方略给出1～4分的评价，再对所有定位参与者的评分进行统计，根据得分高低选择出最佳的定位方略。

除了这种定性选择方式外，还有一种定量选择方式。高校定量定位选择（QLS）矩阵，是定位决策阶段的主要定量分析工具，它以第一阶段的输入信息、第二阶段的匹配结果为主要信息来源，通过数据评价各个定位方略，客观地选择出适合高校的最佳定位方略。

在QLS矩阵中（如表4），左栏信息为关键因素，由输入阶段提供，包括IFE矩阵、EFE矩阵、CPE矩阵中的关键成功因素。顶行信息为定位方略，由匹配阶段提供，包括SWOT矩阵、CSE矩阵和CTE矩阵产生的备选定位方略。关键因素栏的右侧为权数栏，其权数与各个因素在输入阶段各矩阵中的权数相对应。权数栏的右侧为吸引力评分（Attractive Scores，AS）栏，即针对某一特定的内外部因素给出的一个定位方略相对于其他定位方略所具有的吸引力分数，其中，1代表没有吸引力，2代表有吸引力，3代表有较强的吸引力，4代表有很强的吸引力，但同一行不能有两个相同的评分。在对不同定位方略进行评分时，一定要逐行进行，不可逐列进行。这样有助于对不同方略进行对比，也有助于避免同行出现相同评分的现象。如果关键因素栏中某一因素对定位方略选择没有影响，就不需要给出吸引力评分，以0标记，同时，该行的所有单元格都必须以0标记。吸引力评分栏的右侧为吸引力总评分（Total Attractive Scores，TAS）栏，TAS值等于对应行的权数乘以吸引力评分。最后，还需算出吸引力总评分的合计（Sum Total Attractive Scores，STAS）。在考虑到所有能够产生影响的关键因素的情况下，STAS分数越高，对应定位方略的吸引力越大，以此为定位方略的合理性越高。

表4是A高校的QLS矩阵。它对A高校在匹配阶段产生的两个主要的定位方略进行评分分析。在高校的实际定位中，匹配阶段很有可能出现两种以上的定位方略，此时要将所有方略都放入QLS矩阵中进行评分对比。如表4所示，A校QLS矩阵中的关键因素栏和权重栏与A高校的EFE矩阵（表1）和IFE矩阵（表3）保持了一致。当然，也可以将CPE矩阵（表2）中的关键因素纳入QLS矩阵，或者另行建立一个新的QLS矩阵，以对竞争因素进行单独考察。再次强调，在对A高校的备选定位方略进行吸引力评分时，要注意依照数据行进行，防止按照数据列进行。然后，将评分与前列的权重相乘，得到相应的吸引力总评分。再将各个定位方略的吸引力总评分累加，得到两个相应的吸引力总评分的合计，并将结果置于表的最下栏。从表4的最下栏可知，方略1的吸引力总评分的合计为5.80，方略2的吸引力总评分的合计为4.71，方略1比方略2高出1.09分。可见，定位方略1的吸引力更大。因此，在一定程度上，方略1即A高校以办国内知名的、以理工科为特色的研究型大学为定位更为合理。

表4 A高校的QLS矩阵示例

高校定位的实际情况远比A高校复杂，容易出现对某一关键因素过分倚重或忽视的情况，因而有必要建立高校定位分析框架体系，按照输入、匹配、决策三个阶段，通过价值判断、量化信息的方式对高校的内部、外部关键信息进行逐步有序的讨论和分析，从而在高校定位中增强科学的砝码，减少定位中的无序行为。此外，在高校定位的分析与选择过程中，往往还会涉及一些悖论性质的问题，例如：如何根据高校定位的客观信息作出主观判断？如何在高校定位过程中既最大限度地防止主观干扰又有效地避免“数据迷信”？这也正是接下来要讨论的重要问题。

三、高等学校定位过程中应注意的几个重要问题

科学的运转离不开定量的分析工具，然而世界上所有的分析工具都不是万能的，都有其不足和缺陷。高校定位分析框架同样如此。为了避免在分析过程中出现唯工具论、唯数据论，在建立分析框架时还应注意一些重要的问题。

（一）定性判断

定量研究在科学研究中占据着半壁江山，并呈逐步蔓延之势。它以客观信息和规范分析作支撑，有效规避了个人偏好、情绪、个性、政治、晕轮错误等干扰因素，保证了研究结果的客观性和科学性。世界著名的质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）曾说过：“除了上帝，任何人都必须用数据来说话。”[1]定量分析的重要性可见一斑。

然而，定量研究并非一种万能的技术。在很多问题的研究上，定量研究离不开定性研究。在建立高校定位分析框架的过程中，众多矩阵的建立看似是一个个不断量化的计算过程，其实，它更需要决策者凭借长远的战略眼光、高深的领导智慧、丰富的实践经验以及敏锐的洞察力来作出适当的判断。以高校定位过程中的EFE矩阵分析为例，在建立矩阵的五个步骤中，前三个步骤都需要定位决策者或定位委员会凭借其直觉力和洞察力进行定性判断：在步骤1中，列出15～20个影响高校发展的关键因素；在步骤2中，为关键因素赋予权重；在步骤3中，对关键因素进行评分。没有这些定性判断，矩阵分析便无从开展。

“以文字为导向的规划，一旦转化为以数字为导向的规划，可能会导致自以为是的确定性。”[2]高校定位实质上就是一种文字导向的规划。在定位过程中，应将定位决策者的直觉判断与定位分析框架的理性分析有机结合，谨防对数据“唯命是从”的现象。

（二）参与广度

我们已知定性判断之于高校定位分析框架的重要意义，接下来的问题是：如何避免定性判断过程中的个人价值、晕轮错误等干扰因素？从决策学角度看，群体高参与度能有效消除个人无理性给决策带来的灾难。因此，解决上述问题的答案就是：协商互动，提高参与度。

从高校定位框架的阶段来看，在输入阶段，高校内、外部关键信息的获得离不开各个学院、各个部门对信息的广泛搜集、整理和传输；在输入、匹配、决策三个阶段，定位决策委员会对各个矩阵进行的量化信息、赋予权重、因素评分也都离不开集体智慧，因而，增加委员会成员的数量，提高委员会成员的广泛性、代表性显得尤为重要。

高参与度的引入必须辅之以合理的互动流程、有序的参与机制，否则只会沦为形式。参与保障机制的建立是开展高校定位分析的前提。高校最好以发展规划处为协调中心，打通各个学院、部门信息传输通道，并在各个学院、部门选拔高校定位决策委员会的代表。定位过程中的广泛参与还具有更深远的意义：它改变了以往高校定位“束之高阁”“只可远观而不可亵玩焉”的现象，促进了各部门、各学院对定位的深入了解，对日后定位的落实有很大帮助。

（三）文化视阈

从文化视角考量高校定位是一件很有价值且有必要的事情。从积极意义上来看，在高校进行定位变革时，特定的文化能赋予高校活动以价值和意义，给高校各个组织、零件涂上“润滑油”，使高校按照预定方向顺利前行；从消极意义上来看，定位成功与否往往取决于其能否在高校文化中获得支持，如果不存在支持新定位的文化，高校也尚未培育这种文化，定位很有可能以失败告终。

以地方本科院校教学文化培养为例，目前我国地方本科院校或多或少地存在“重科研轻教学”的现象，而实际上，大多数地方本科高校应以人才培养、社会服务为重任。这些院校要想进行定位变革，就必须同步文化变革，改善教、研文化失调的现象，积极培育教学文化土壤，包括在教师奖评中加大教学比例、缩小科研比例，组织教学交流会，拓宽教学培训等。

当然，并不是所有高校的定位都需要文化变革，不需要文化变革的高校定位成功概率更大。这是因为较为深刻的文化变革需要高校付出较多的精力，并经历较长的时间跨度。总而言之，在需要文化变革的高校中，要引导和培育新文化；对无需文化变革的高校，则要增强和优化固有文化。

（四）政治权术

任何组织都不同程度地带有政治性，高校也不例外。如果管理不当，政治权术会消耗高校人员的大量时间和精力，使高校的日常运转出现低效和无序。此外，政治权术还会影响高校定位。高校严格的科层等级、不同人员职业发展需求、有限资源的分配等，都必然推动高校内部利益团体、个体联盟的产生。在高校定位过程中，这些团体或联盟最先考虑的是自身利益，学校的利益则放在其后或更后的位置。如果缺少客观信息和正当的程序，政治权术甚至会支配高校定位的过程和实施。

政治权术的干扰作用可通过聚焦高级别问题和提供决策参与权两种方式缓解。其一，高校决策者可将问题提高到更高层次，众多短期利益就会自然地让位于长远利益。如通过关注高校的生存危机问题，专业院校会在要求增加科研资金问题上妥协。其二，要保证高校的中层管理者参与定位。如果他们未能参与其中，极有可能在定位形成后横加指责，阻碍日后定位的落实；而如果提供决策参与权，决策者可获得及时的反对信息，从而利于对那些干扰行为进行管理。

其实，高校决策者本身就代表着一种最大的政治权术。这与现行的校长任期制脱不开干系。国外著名大学校长平均任期为11.1年，而国内大学校长平均任期只有4.7年，国内外大学校长平均任期相差6.4年[3]。可见，我国大学校长的任期总体上都比较短。受结算期限的限制，校长们必须在最短时间内创造出能够为上级认可的成绩，否则就有被淘汰的危险，因而他们不得不舍弃意义重大但见效期太长的办学理念，转而选择能见度高、见效期短的硬件设施建设。可见，为削减高校决策者带来的政治权术，延长高校校长的任期势在必行。

四、结语

高等学校定位问题是一个根本性的问题，也是阻碍我国高等教育事业发展的老大难问题。笔者基于高校自生秩序的角度，提出高等学校定位综合分析框架，通过合理的定位程序、客观的定位信息、适当的定位矩阵，以期促使我国高等学校定位脱离以往的无序和混乱，走向正义和规范。当然，这仅仅是在探究高等学校定位问题中迈出的一小步，仍有更多更细的问题亟待学界探讨，如传统文化与定位变革的关系、定位信息保真、定位演变历史、定位影响因素等；也有更多更广的视角值得学者尝试，如政府分类引导的视角、市场无形调控的视角等。未来高等学校定位问题的真正解决离不开学界持久和广泛的讨论。

注释

①高等学校定位框架得益于美国战略管理学家弗雷德·R·戴维（Fred R.David）战略思想的启发。

[1]沈浩,黄晓兰.大数据助力社会科学研究：挑战与创新[J].中国传媒大学学报,2013（8）:13-18.

[2]LENZR T.Managing the Evolution of the Strategic Planning Process. Business Horizon,1987,30（1）：37.

[3]黄明东.试论大学校长的任期[J].教育研究,2005（5）：46-49.

Reference Strategy on the Orientation of Chinese HEIs: A Com prehensive Analytical Framework for the Orientation of HEIs

YANG Hai-yan
（Graduate School of Education，Peking University，Beijing 100871，China）

The orientation of higher education institutions is a fundamental problem that has not been solved yet,and should become a subject of constant discussion.In view of the disorder and dislocation of the positioning of higher education institutions,this article develops a comprehensive analytical framework for the orientation of higher education institutions from the perspective of university's self-born order.The orientation of higher education institutions is divided into three stages:input,matching and decision-making.To ensure the scientific nature of the framework,great attention should be given to participation,qualitative judgment,cultural perspective,politics,etc.

Higher Education;Orientation;Reference Strategy;Comprehensive Analytical Framework

2017-01-02

杨海燕，1989年生，女，江苏大丰人，北京大学教育学院博士研究生，主要研究方向为高校管理、教育财政。