谈项目施工组织管理的几点建议

白 彩 云

(中冶天工集团有限公司，天津 300000)



谈项目施工组织管理的几点建议

白 彩 云

(中冶天工集团有限公司，天津 300000)

从准备阶段做到知己知彼、细化量化进度计划、全局考虑把控重点、总结现场情况四方面，对项目施工组织管理提出了一些具体的建议，旨在使现场的管理工作沿着既定的路线前进，为今后的同类工程提供参考。

施工现场，准备工作，执行力，知己知彼

0 引言

高效的施工现场组织管理，是项目能否顺利实施的前提，但大型项目的现场组织管理是一项非常纷繁复杂的工作，如果管理不善首先就是给自己造成极大的压力，仅仅是各专业的现场协调工作就会让一个管理者应接不暇，陷入被动局面，最关键的是会使整个项目进度滞后，成本增加，从而带来巨大的损失。因此，施工现场组织管理的重点在于我们要有清晰的思路，详细的计划，合理的分工，同时现场执行力是关键，现场指令无法做到上传下达，再详细的安排部署也是枉然。

1 知己知彼

要想做好整个项目的组织协调管理工作，前提是我们要有明确的思路，只有自己思路清晰，方能在工作中有条不紊，合理安排。这就要求我们要做足准备工作，一是要掌握设计，二是了解合同。

1.1 掌握设计

管理人员入驻工地后的第一件事就是要熟读图纸，掌握现场各部位的施工工序，及各工序的施工范围，了解各部位做法和工程量，掌握第一手数据。现场管理如果不了解设计，就是在盲目地管理，被动地管理。掌握设计对现场管理有如下几点好处：

首先对各专业工程施工进行预判，知道施工管理中的难点在哪，知道工作中的重点在哪，理清各项工作主次关系。

通过对设计的了解能够在管理者的脑海中明确组织现场施工的思路，懂得如何的去划分各阶段的施工流水段，组织人员、机械和配备。让自己的思路去主导整个现场，而不是任由建设单位摆布，每天被动的去突击所谓的重点部位。最终有可能导致程序倒置，造成损失。比如五洲项目，在二次结构施工阶段虽已有了设计蓝图，但蓝图设计明显与投资顾问公司所想要的设计理念不符，出现了两版建筑图纸，由于工期紧张，在巨大的压力下，乱了阵脚，最终以天大设计图纸进行施工，按照设计单位图纸施工没有错，但是作为管理者，应该知道商业以运营为目的，施工速度很快，一个月时间就完成了商业部分70%的砌体工程，而最终版的图纸敲定后，还是要以投资顾问公司的设计为准，整个商业裙楼的砌体拆除量达到1 000 m3，损失是巨大的，工期延误，也影响了现场的施工组织，操作工人的情绪非常大，无形中增加了管理工作的压力。虽说责任不在施工单位，但如果我们能站到甲方的角度去考虑，先组织施工外墙和防火分区墙体，后施工商铺的隔墙，这样损失便能降到最小，工期也不会受到太大的影响。因此作为现场管理者要了解设计理念，从而才能做出正确决策，而不是盲目的服从。

优化设计，在设计中往往有些特殊做法会影响施工组织，从设计角度满足要求，但施工组织起来难度很大，因此我们可以因地制宜提出合理化建议，向便于施工的方向调整设计，从而达到缩短工期便于组织施工的目的。又见平遥项目施工中有一道挡土墙基础座落在4 m厚的回填土上，施工组织程序要组织两次回填，两次混凝土结构施工，且一旦下方回填土出现下沉会影响整个墙体的沉降，出现质量问题，因此，施工方向设计方提出加高墙体，使基础座于原土地基，并加大基础，施工程序变成了一次混凝土结构施工，一次回填施工，从而简化了施工组织程序，缩短工期的同时，也获得了一定的利润。

1.2 了解合同

组织施工前我们要对总、分包合同进行了解，知道各自的权利和义务，只有这样才能在工作的安排中划清责任，避免增加额外的费用。划清各分包单位合同界线。

2 细化量化

细化和量化重点体现在各项进度计划的编制和各项任务的安排上，计划编制精细，要求我们在罗列计划项目时要详细，不能遗漏，任何一道工序的遗漏都会影响施工的组织，时间的安排上就会出现矛盾，导致工期延误。项目规模较大时，还应该细化区块的划分，即施工流水段的划分。确保流水段的均衡性，避免因工作量的过大偏差，影响施工人员和机械的组织，出现窝工状态，降低施工效率。

所谓量化，就是在安排现场各项施工任务的同时注明相应的工程量，没有量的概念，在工作中各项任务的安排是盲目性的，会导致各流水段、时间段工作量不均衡，各工作面上的作业人员在施工中出现不饱和状态，最终影响工期目标的实现。施工现场如果出现有人没工作面，或有工作面没人的局面，就说明现场组织上出现了问题。

五洲国际广场项目第(1)周进度计划见表1。

表1 五洲国际广场项目第(1)周进度计划 2015年7月5日～2015年7月11日

山西临汾五洲项目2015年7月1日正式开工，地库、裙楼主体部分要求2015年11月30日完成，5个月时间完成10万m3混凝土浇筑，钢筋1.7万t，总建筑面积20万m2，整个项目共划分35个区块，整体计划安排如下：

在月进度计划中分别注明各区块当月要完成的项目和工作量，形象进度以平面图的形式表示(见图1)。

有了详细的计划安排，周密的施工部署，现场施工的方向明确，这是能否顺利组织施工的前提。

3 全局考虑，把控重点

作为施工总承包方，就应该起到总包方的作用，在现场有些方面要体现总包方的把控全局的力度和气度，配合建设单位协调管理各内、外分包单位。首先，我们能够主动去协调各外分包单位在现场水、电、垂直运输等各项配合工作，而不是被动由建设单位去指挥安排，给建设方减轻了管理的压力，同时也会得到建设方对我们企业的认可。其次从全局考虑，我们更要主动承担管理各分包方的责任，如果我们任由分包方在现场自由施工，认为不在我们的合同范围内，可以不用投入过多精力去管理。但往往是这种放任的态度，会给我们自己的现场管理造成很大的压力，因各分包队伍素质不同，没有统一标准，现场安全、质量、文明施工管理难度加大，现场管理出现混乱状态，直接影响公司形象。

对分包单位的管理重点要把控以下几点：

现场平面布置，现场动态的平面管理一定由总包单位承担，如果现场平面布置失去控制，那么我们在管理上也就失去了主动权，各分包单位材料堆放位置必须由总包方协调安排，不仅要统一安排堆放位置，而且要限制堆放区域和堆放的时间。如果任由各方自由堆放，现场会造成一片混乱。在表观上是文明施工工作不到位，实际上更是影响了各方的施工效率，道路不畅，材料混淆等各种问题接踵而至，每天现场的协调就会占用大部分的精力，无暇顾及其他，最终导致工作被动。因此各单位的材料堆放、加工等区域的安排布置必须由总承包方统一管理。

临时水电、大型机械的统一管理，临时用水用电要根据现场各分包单位的用电负荷，用水量统一布置到各楼层，派专人统一管理协调。以电源为例，根据分包合同，总包方将电源接至一级箱，各分包单位用电从一级箱分别接至各自施工区域，而土建专业仅根据自己的负荷接至楼层二级箱，水电专业想利用土建楼层内的二级箱，却因电缆负荷不足，必须在一级箱位置重新接电，本来在楼层内一个配电箱能够满足作业要求，却因负荷不够而增加，现场安全的管理也随之变得复杂，临时用电成本也随之增加。

大型机械的管理要由总包方统一协调，不能交由土建或其他专业队伍管理，因为如果将大型机械由分包单位管理，安全隐患是一方面，对现场协调管理也会造成一定的影响，在工期不紧的情况下，也许不会出现太多问题。但如果工期要求紧迫，各专业队伍使用大型机械如塔吊、施工电梯等的频率增加，相互之间产生矛盾是难免的，管理大型机械的分包单位会仅从自身的利益考虑，限制其他单位对机械的使用，导致降低各专业的施工效率，影响施工进度。

4 总结阶段

现场管理工作要定期的进行总结评价，每周一小结，每月一大结，每周要对现场情况进行一次总结，落实任务的完成情况，总结未完成的原因，提出整改措施，只有不断的总结纠偏，现场的管理工作才能沿着既定的路线前进。

Discussion on some suggestions of project construction organization management

Bai Caiyun

(MCCTiangongGroupCorporationLimitedCompany,Tianjin300000,China)

From the know your personality in preparation stage, quantitative and detailed the schedule, overall consideration of control key points, summary of site conditions four aspects, this paper put forward some specific suggestions to project construction organization management, in order to make the site management work along the established route line, provided reference for similar engineering.

construction site, preparation work, execution, know your personality

1009-6825(2017)18-0247-02

2017-03-14

白彩云(1982- )，女，工程师

TU721.2

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