实践与思考：打造青年“菁英”成长体系

中国工商银行山东分行营业部 侯宪来 艾 可

实践与思考：打造青年“菁英”成长体系

PRACTCE AND THOUGHTS:BUILDING UP THE GROW-UP SYSTEM OF YOUNG EMPLDYEES

中国工商银行山东分行营业部 侯宪来 艾 可

编者按：如何帮助青年员工，尤其是80/90后员工成长、成才，避免人才断档，已是银行各层级机构亟待破解的一个难题。对于工行这样的“宇宙行”而言尤为如此，在2016年“全国金融系统思想政治工作和企业文化建设优秀调研成果评选活动”的获奖报告中，工行有一大批成果不约而同地探讨了银行青年员工培养这一热点问题，更凸显了这一问题的紧迫性。为此，工商银行党委宣传部与本刊合作，在与青年人才培养相关的获奖成果中，挑选了部分具有代表性的报告在本专题刊发，供各方在破解青年员工培养难题时参考、借鉴。

据悉，近年来在“全国金融系统思想政治工作和企业文化建设优秀调研成果评选活动”中，中国工商银行在总行党委宣传部积极组织和推荐下，连续5年蝉联“优秀组织奖”，先后共有150余篇调研报告获奖，遥遥领先金融同业。

随着经济金融环境的变化和移动互联网思维的影响，青年人才队伍与经营转型发展要求不相适应的问题日趋突出，对新形势下的青年培养提出了新要求。为更好地发挥青年人才的作用，中国工商银行山东省分行营业部结合实际，就青年“菁英”成长成才体系建设进行了积极探索与实践。

一、目前青年“菁英”成长成才体系建设面临的问题与缺失

近年来，该行青年培养工作围绕中心、服务大局，形成了一套工作思路和模式，较好地适应了经营转型发展的需要。但与建设区域龙头大行、促进青年职业发展等目标要求相比，现有的青年人才培养体系仍然存在一些有待改进的方面。

（一）青年人才梯队建设不清晰

随着各项业务快速发展，该行青年人才梯队建设面临挑战。一是青年管理人才不足。虽然近几年加大了干部队伍建设，但整体后备人才仍显不足，截至2016年12月末，该行管理干部平均年龄45.5岁，三年内需要转任专业职务的有33人，占比18.8%。其中副处级干部44人，35岁以下2人，占比4.5%；正科级干部132人，35岁以下19人，占比14.39%。二是青年营销人才不足。该行营销人员1278人，35岁以下人员272人，仅占比21.2%。这272人当中大多数忙于案头工作，真正能够“行商”营销的时间有限。三是青年专业人才不足。该行专业人员868人，35岁以下人员89人，占比10.3%。在国际业务、新兴业务、互联网金融等业务方面的人才储备不足，急需加强。

图1 多渠道识别体系示意图

图2 多视角研判体系示意图

（二）青年培养机制不够健全

干部能上能下用人机制推行不够彻底，力度不够大，管理人员感受不到能者上、庸者下、劣者汰的竞争压力。在管理人员职数受限的情况下，缩小了优秀青年员工晋升管理岗位的空间。一般青年员工除通过公开选聘进入管理类或专业类岗位，获得职级晋升外，其他职业发展机会少。业务职务序列职业发展通道相对较窄，高级经理、资深经理大都是管理人员转聘而来，一般员工很难晋升此岗位，满足不了青年员工成长成才的多元化期望与要求。

（三）青年岗位胜任能力有待提升

近几年该行全面推进专业资格认证考试，绝大部分青年员工取得了资格，但青年员工掌握的知识技能水平参差不齐，部分青年员工岗位胜任能力不强，不太适应本职岗位。教育培养应与青年员工岗位任职、职业发展紧密结合，加强有序培养和岗位能力提升，不断提高青年员工岗位胜任能力。

（四）青年员工的归属感不强

受社会价值观、劳资关系等因素影响，青年员工的人生观、价值观发生了很大变化，自我要求和回报期望也在不断提高。但是，该行缺少相应的培养激励机制，一定程度上影响了青年员工的思想稳定性。因此个别青年员工缺乏立足工行的信心，把工行作为职业发展中转站，一旦有合适机会便跳槽，这也导致他们融入工行文化的主动性不强。

二、青年“菁英”成长成才体系建设的探索与实践

在工作实践中该行从识人辨人、培人育人、评人用人等方面着手对青年“菁英”成长成才体系加以探索与实践。

（一）识人辨人，发现青年“菁英”人才

科学的培养体系需要应用于与之适合的青年人才群体，有效识别、挖掘优秀的青年“菁英”是进行人才培养的前提。结合各业务条线的岗位胜任要求，该行选择和匹配了适当的测评选拔方式和手段。

1.构建多渠道识别体系。在青年人才评价工作中该行尝试构建了多渠道识别体系，充分利用调研座谈、谈心谈话、日常调度、群众评价等形式，加强对青年人才的德、能、勤、绩的了解和掌握，适时发现、收集青年人才的人选信息（见图1）。为确保信息准确、科学，借助咨询公司测评工具，通过思维能力测验、情景判断测验、无领导小组讨论等形式对青年人选的思维能力、工作能力、行为风格、发展潜质等进行多维度的量化测评（具体内容见表1），进一步提高了知人、识人的针对性和规范性。

表1 测评工具运用

图3 多层次分析体系示意图

图4 青年“菁英”人才地图

2.打造多视角研判体系。结合收集的信息和测评的内容，该行按照“把握思想、紧贴行为、注重潜质”的原则，优化建立了多视角研判体系（见图2），从实际入手、从细节着眼，进行多视角考察、研究和判断，全面构建数据信息库，针对每位人选形成考量报告，包括主要特点、优势与短板、发展建议等内容，并据此确定培养意向，作为青年人才选聘、培养、使用的重要参考。

3.搭建多层次分析体系。在掌握数据信息和考量报告的基础上，该行又进一步搭建了多层次分析体系（见图3），对青年人才进行分析：一析年龄结构和任职时间情况，深入考虑人才层级；二解专业知识结构情况，看青年人才专业知识和业务能力是否适应经营发展需求；三判性格、性别、家庭情况，看青年人才性格气质、政治素养和人际关系是否合理融洽。在此基础上，形成青年管理人才、青年专业人才、青年营销人才、青年客服人才等不同梯队的人才地图（见图4）。

（二）培人育人，储备青年“菁英”人才

选聘初步具备符合全行战略发展要求的青年员工是前提，经过科学分类、阶段培养，培育出青年“菁英”人才是重点。该行结合青年成长特点、身心发展规律和全行转型发展对人才培养的新要求，对青年“菁英”进行系统的心智磨炼、体质锤炼、培训演练、实岗锻炼。

1.推出心智磨炼体系。良好的心态和高尚的情操是青年“菁英”成长成才的指向标。在工作实践中该行结合党团专题活动，充分利用主题党团日、心理疏导、典型引路等多种形式，广泛开展学习贯彻党中央领导重要讲话精神，深入进行理想信念教育、职业安全教育、“三观教育”、“青春有为青春有位”、“话工行 共成长”等主题教育，全力培养“有信念、有思路、有作为、有担当”的“四有”青年人才（见图5）。

图6 体质锤炼体系示意图

图7 培训演练体系示意图

图8 实岗锻炼体系示意图

2.优化体质锤炼体系。强健的体魄是青年“菁英”成长成才的重要保障，是缓解、抵抗工作压力的缓冲器。该行结合青年当前“宅男宅女”趋向和健康需求，组建登山、徒步、太极拳、瑜伽、青年足球、趣味运动等各种文体协会，定期组织青年员工参加各类文体活动，进一步增强体质，历练气魄，着力培养青年人才“铁的身体、铁的气魄、铁的意志”的“三铁”精气神（见图6）。

3.规范培训演练体系。系统的教育培养是青年“菁英”成长成才的关键。根据不同人才梯次分配，培训分“培育强化”、“成长优化”、“发展深化”三个阶段持续进行，采取集中授课、形势讲座、网络自学、行动学习、管理情景模拟、课题研讨、实践调研、拓展训练等多种形式，按照“理念提升-专业认知-职业辅导”模块进行滚动式培训学习。一是促进理念提升。结合国内外经济形势，围绕当前经济形势下商业银行转型升级发展对策、互联网思维下的发展模式创新以及未来发展趋势等热点、难点进行培训。二是加强专业认知。着重进行银行基础理论知识、信贷业务、风险控制、互联网金融、国际业务、营销和服务技能等内容的培训，促使青年“菁英”较为全面地掌握重点产品和主要业务，以适应经营转型升级发展的需要。三是开展职业辅导。通过开展导师辅导、座谈交流、成果展示、案例分享、论坛征文、知识技能比赛等活动，培养青年“菁英”善于钻研、乐于创新的积极态度，激发敢想、敢试、敢干的创新创造精神，形成比、学、赶、超的竞争发展氛围（见图7）。

图9 评价体系示意图

图10 晋升体系示意图

4.建立实岗锻炼体系。“体验式”的岗位锻炼是青年“菁英”成长成才的重要依托。该行结合工作实际，统筹考虑青年人才个人特点、专业经历、工作需要等因素，通过上下交流、基层任职、岗位轮换等方式，安排青年人才到营业部本部部门、支行本部部室或网点、其他专业等锻炼岗进行多岗位锻炼，不断提升履职胜任能力。一是深化流程掌控。要求青年“菁英”全面掌握锻炼岗位工作流程，加强经营管理、专业管理等重点工作，逐步提升自身履职能力。二是加强岗位认知。要求青年“菁英”熟练认知和掌握锻炼岗位的工作职责，学会整合岗位职责和优化劳动组合，以便在今后工作中提升机构或部门资源的利用效率和工作水平。三是进行角色体验。在锻炼岗工作期间，按照锻炼岗工作流程，结合岗位职责，青年“菁英”要进行角色体验，熟练掌握锻炼岗位工作流程，不断提升机构运营掌控能力。四是推进胜任力打造。在熟知锻炼岗位工作职责、工作流程，进行岗位角色体验的基础上，进一步培养团队管理、经营管理、专业管理等岗位胜任能力，有效进行机构管理（见图8）。

（三）评人用人，发展青年“菁英”人才

培养人才的目的是留住人才，对青年“菁英”进行科学的评价使用是培养青年员工的关键。该行不断完善评估评价、晋升退出等工作机制，为有效发展青年人才建立了机制保障。

1.实施全方位评价体系。为检验青年“菁英”培养成效，提高参加培养的主动性，该行尝试对青年人才进行全方位、多层面评价。评价采取定性与定量相结合，详细记录个人的综合表现，将其作为鉴别德才优劣、影响职务上下、决定收入高低的重要依据。在整个培养过程中着重评价以下工作：一是培养锻炼情况。重点评价在培养期间的知识技能和态度掌握与运用、知识转化、工作业绩变化等情况。二是机构发展规划情况。根据所在机构或部门工作情况，能够制定机构或部门工作思路。三是人员组合优化情况。分析所在机构或部门岗位配置、人员性格等情况，能够提出劳动优化组合的解决方案。四是重点活动组织情况。在组织锻炼机构或部门，要组织重点业务活动（包括组织会议、业务检查、营销活动等内容），尝试分配绩效（包括合理不合理、绩效沟通、考核、辅导和分配等）。通过评价，全面检验青年“菁英”培养锻炼情况与效果（见图9）。

图11 退出体系示意图

2.推出激励型晋升体系。健全的青年“菁英”职业发展体系，能够满足青年员工追求进步、实现自我价值的需求。在工作中，该行结合青年员工实际需求，进一步完善青年干部选拔、业务类职务发展、专业资格认证等工作机制。一是不断完善青年干部晋升机制。推行青年干部选拔任用工作，根据管理人员职位空缺情况，定期组织公开选聘，充实青年干部力量。完善青年干部民主推荐机制，不唯资历，不拘一格择优选材，通过推荐、调配等手段，合理使用青年人才。建立年轻干部人才库，加快优秀年轻干部的培养和储备，推进干部梯队建设，从中培养和使用人才。二是优化业务类职务晋升机制。进一步完善业务序列职业发展办法，加强员工职级晋升管理，为青年“菁英”设计职务晋升通道。结合青年员工自身特点和职业意愿进行职业发展设计，在此基础上，人力资源部门结合全行经营发展和人力资源配置需要进行协助和修正，促进青年“菁英”和工行共发展、同进步。三是规范青年岗位任职资格体系。结合总行推广的岗位资格认证体系，进一步完善青年员工的能力要求、绩效表现、任职条件和岗位职责等维度，科学评估青年人才的专业知识和技能水平，实现持证上岗（见图10）。

3.建立约束性退出体系。“能上能下”的动态管理，能够有效补充青年“菁英”团队“活水源”。该行每年对青年“菁英”人才进行定期分析和名单制管理，对于表现优秀、符合条件的人员，适时提拔使用，对于不合格人员及时退出。对于违反法律法规及该行规章制度受到处分处理的、对重大风险事件负有责任的、因贷前调查不实导致贷款出现风险的、群众反映问题较突出的，及时调整出青年“菁英”团队，并按相关规定严肃处理。定期对青年“菁英”团队进行调整补充，保持合理的规模数量，使青年“菁英”成为一池活水，始终保持生机活力（见图11）。

4.实行竞争性绩效薪酬体系。薪酬是体现青年人才个人价值和岗位贡献的重要尺度，是留住人才、稳定人才的物质保障。为充分发挥绩效薪酬对青年员工的激励作用，该行尝试推出一套有竞争性的绩效管理机制。并将绩效考核贯穿于培养体系的各阶段，制定出符合阶段特点的绩效合约，为青年“菁英”成长成才明确目标任务，做到了奖罚有据，鼓励先进，惩戒落后。同时在完善原有薪酬体系的基础上建立了“青年成长e基金”，激励全行青年主动学习，积极工作，勇于创新，立志成长成才。