融合环境下省级广电集团产业结构优化探析

刘璐

融合环境下省级广电集团产业结构优化探析

刘璐

目前大多数省级广电集团产业结构发展不甚合理，由此导致了很多问题，深层次矛盾也随之浮出水面。在媒体融合环境下，传统电视只有进行产业结构优化才能适应当下快速变化的媒体环境，从而生存和发展。

媒体融合 ；省级广电 ；产业结构 ；优化

传统纸媒正经历寒冬，传统电视媒体也呈现出整体下滑的趋势。数字技术为媒介融合奠定了基础。网络融合实现传输渠道互联互通、资源共享。内容融合实现信息跨平台、跨媒体使用，并催生多层次、多类型的信息产品。终端融合使一种设备具有多种功能，也使一种功能可由多个设备去体现。基于此，传统媒介产业的边界逐渐打破，不同产业之间相互渗透、相互融合，形成新的融合型电视产业，即大电视产业。[1]在这种情况下，传统电视的观众被大量分流。省级广电正在遭遇发展瓶颈已是不争的事实，产业结构也到了需要调整优化的临界点。

▲省级电视频道定位

电视传媒业的产业结构，指各个生产经营部门之间以及各部门内部的组合与构成关系，以及各个生产经营部门在电视传媒业生产经营总体之中所占的比重。省级广电集团（以下简称“省级广电”）产业结构的不合理之处，大致有：一，由于政策性垄断的保护，省级广电之前所面临的竞争压力比较小，大部分只在区域性市场中做拓展，导致产业规模没有做大；二，因为条块分割、重复建设、资源分散等各种资源配置的不合理，导致经营成本较高、管理效率较低，成长性和竞争力也较低，盈利能力不足、模式单一；三，产业结构高度相似，同级广电相似性大，与央视及市县级广电区分度也不明显；四，集团化程度较低，部门之间粘合度不高，大多各自为政，难以形成整体性的产业优势；五，创新、纳新能力不足，与众多新兴的互联网公司相比，创新动力不足，对新技术、新模式的吸纳能力有限。下面对优化省级广电产业结构做一些分析。

一、重梳产业价值链，寻找差异化，整合营销

电视产业价值链是指在电视产业活动中能够创造价值的一系列相关环节。[2]作为高产业集中度的行业，电视追求规模效益，需要技术支持，在全球化的浪潮中还需要文化上的融合。电视机构通常都具备一整套的产业价值链，从节目的研发到播出、广告营收等，都建立在这个链条的基础上。在媒体环境发生巨大变化的今天，省级广电要在高产业集中度的电视行业有所作为，产业价值链需要进行重新梳理。

今天，省级广电的电视产业价值链应该建立在用户基础上，以用户为导向。这里的用户不单指电视观众，还指各种新媒体产品的使用者。产品从研发开始，就应做好用户的调查、分析，确定集团下一步的战略目标，寻找产业价值链中新的切入点和机会，从而做出决策，确定开发哪些新节目、新产品。投资与生产的环节，应该考虑媒体融合的大趋势，多关注非传统优势产业，考虑产品的多元开发和利用问题。产品流通环节，可利用互联网的特性进行多渠道开发。产品消费环节，不仅应该考量节目收视率和传统广告创收，还应该考量新媒体产品的影响力、利润等一系列的定量指标。

在重新梳理产业价值链时，省级广电积极寻找差异化的价值定位。所谓差异化，是指在产业价值链中有独特的、不能被其他电视机构所替代的东西，从而让价值链保值与增值。省级广电应该准确认识到自己和央视、市县级电视台在定位上的差别，在两级中寻找缝隙，发挥自己的优势。目前，不少省级广电都有自己的品牌定位，例如湖南卫视的快乐中国，江苏卫视的幸福中国，但在寻找频道和节目的特色属性，把整个产业链串联起来时，依然存在问题。例如，产品定位比较模糊，与其他电视机构难以形成差异化竞争；产品类型比较单一，推广形式较为相似；产业链上下游之间协作不够通畅等。寻求差异化的价值链，有两条路径可走：一是在现有产业链基础上做精做透，每一个环节力求突破创新，与他者产生差异；二是走别人没有走过的路，打通新的价值链。不管走哪条路，都应该在定下明确方向后，将资源向重点打造的价值链倾斜，借助新媒体、新技术、优质人才等资源盘活整个链条，凸显出集团层面产业价值链的核心竞争力，保证价值链上的每个节点都能产生效益，让价值最大化。

缺乏整体产业优势，也是省级广电面临的一个问题，不少卫视频道与其集团内的地面频道、其他部门之间价值链契合度不高，甚至无法打通。这时产业链的整合就非常必要了，特别是横向整合利于打通各部门之间的壁垒，带动整体产业结构的转型升级。横向整合应将所有部门的资源做产品、价值和知识技术创新的融合，争取形成一两条覆盖集团的有盈利能力的产业价值链。横向一体化可以为电视产业带来较高的规模经济效益，通过核心内容产品的无限复制、更新，电视产业集团可以实现与其他传媒、其他地域的对接，扩大传播 规 模。[3]由 此， 一 个 集 团 才能成为带来规模效应的利益共同体。规模效应对省级广电较为重要，面对规模更庞大的央视和接地气的市县级电视台，产业结构如果缺乏规模，很容易在激烈的竞争中滑落下去，跌出优势阵营。

二、创新产业结构，加大非传统优势产业比重

媒体集团普遍存在行政权力主导现象，政府通过行政手段调节媒体的产业结构，导致产业结构的调整往往比市场慢，很难调整到最佳状态，进而产生“化学反应”。在组建媒体集团时，通常以党报、党台为龙头，在某种程度上也造成了传统优势产业在集团内所占比重较大，产业结构单一、不合理、难以调整等问题。

省级广电在优化产业结构时，需要考虑如何通过结构调整，在深耕传统优势产业的同时，增加非传统优势产业在产业结构中的比重，让其发挥作用，使集团内部资源得到均衡发展。在电视传统优势产业上，省级广电同央视比并没有明显优势。而非传统优势产业在国内电视机构中基本都处于启动阶段，省级广电或许可以借助自身优势拔得头筹。

在发展非传统优势产业时，应开放、整合资源，以市场推动做大做强为发展方针，按照“深挖频率频道品牌价值、借助电子商务打通通道、拓展线下产业链”的发展逻辑进行产业多元化跨界运作。[4]发 展 非传统优势产业，光靠依托电视的传统优势产业是不够的。省级广电应积极拓宽创新视野，不能将视野局限在本省内，要关注世界范围内电视和互联网等相关产业的新动态，寻找将其内化为适合本集团发展的互联网“电视+”产业模式，搭建合适的新平台。不少省级广电尝试将社交媒体、线上营销、线上直播、网络视频音频等非传统业务扩大，但收效并不明显。创新要有试错的心理准备，尝试并不代表就一定会成功。关键是找准非传统优势产业的可持续性盈利模式，帮助集团在创新产业结构的同时优化产业结构，寻找媒体融合环境下发展的新出路。

三、强化资本运营，增加资本盈利模式

资本运营是国内广电集团的软肋。四级办台，归属不同，行政分割，再加上受相关政策规制，广电系统之外的资本在广电系统内大多数领域不能准入，资本的区别性准入政策一直存在，这使得中国广电行业的资本垄断长期存在。从上世纪 80年代开始，我国电视行业开始多种经营阶段的资本运营，90年代末兴起集团化，到 21世纪开始进入寻求上市融资的资本经营阶段。目前，在某些电视产业领域打破行业垄断的可能性是存在的。在网络电视、手机电视、楼宇电视、车载电视等新型“增量”电视媒体的发展方面，已经不是广电系统独家经营了，即使在传统电视领域，内容制作方面民营电视已经占有相当的市场份额。[5]即使这样，目前大多数省级广电集团的资本运营也满足不了自身发展的需要。省级广电大多属于自收自支机构，没有政府财政拨款，自负盈亏，收入来源比较单一，每年营收结余基本满足不了大规模的资本运作，和财力雄厚的央视以及资本规模小、运作灵活的市县级电视台相比，其资本运营状况并不乐观。

而现实的发展却要求省级广电积极进行资本运营，能帮助集团盘活可经营性资产，激活媒体的无形资产，发挥品牌优势，使集团整体资产增值；帮助集团提高抗风险能力，也有助于增强竞争力；利于改变产业结构较为单一、经营范围过于狭窄、收入构成过于简单的经营缺陷；还能促进优势资源互补，以资本为纽带，促进跨地域、跨行业、跨媒体形态的新型媒体集团诞生。

虽然目前大多数省级广电并没有找到十分合适的资本运营模式，但大家努力尝试的热情并没有减退。

2016 年 12 月 28 日， 上 海国资战略入股澎湃新闻，六家国有独资或全资企业对澎湃新闻网运营主体——上海东方报业有限公司战略入股，增资总额为 6.1 亿元。上报集团对东方报业的持股比例由 100% 变更为 82.2%，澎湃新闻视频和澎湃新闻英文项目上线，准备打造平台级互联网新媒体。地方国资的大规模投资，是澎湃新闻寻找到的一条资本运营之路。如果有条件，省级广电可以借鉴澎湃模式，寻求地方国资的战略性合作。对于省级广电来说，这种大体量的投资是相当难得的，大规模、多元化的资本运作利于自身与央视以及大型互联网公司正面竞争，利于团队激励。

2016 年，上海 SMG 和上海东方明珠新媒体股份有限公司共同成立的上海文化广播影视集团财务有限公司正式启动。该财务公司启动资金10亿元，其中东方明珠出资4亿元占公司注册资本的 40%，SMG 出资 6 亿元占公司注册资本的 60%，为全国广电系统首家集团财务公司，主要业务为结算、存款、贷款和中间业务。该公司在上海自贸区内享受各种政策红利，陆家嘴金融贸易区管委会也给予其各项政策支持。取得金融牌照后，公司将成为SMG和东方明珠上市公司的资金集中中心、金融服务中心和利润增长中心。今后SMG的资本运作空间将变得很大，这种“文化+金融”的模式依托金融公司强大的财力强化了SMG的资本运营能力，为SMG拓展了盈利模式，实现了经营上的多元化，有助于SMG成为具有全国影响力的全媒体、全产业链的新型媒体集团。在这个自组的金融公司实施资本运营的模式中，一般有较为稳定的盈利渠道，可以满足媒体集团的资本需求。这种尝试类似于媒体理财，理财的目的是通过完成经济上的指标让媒体集团得以生存和发展，这与媒体集团本身的价值目标是相联系的。省级广电如果拥有强大的资本后盾，将利于它价值的最大化，完成其在意识形态上的目标。但这一模式必要的前提是集团需要有较为雄厚的财力，可以提供相当数量的启动资本；其次要有政府政策上的支持，保证投资收益的稳定，二者缺一不可。

2016 年另一件重要的国有媒体投融资事件是国家网信办宣布中国互联网投资基金成立。该基金总规模 1000 亿元，6 家国有战略出资企业首期募集资金 300 亿元，为投资的企业提供银行授信、金融服务等系列服务。有观点认为，这个基金不可避免地要承担政策性、引导性的职能，以资本的形式跨越所有制的限制，推动国有新媒体和互联网产业的发展，对互联网进行更有力的监管，最可能流向互联网的核心基础行业，特别是涉及国家安全、信息安全，有政策壁垒以及对技术标准制定产生影响的行业。这种“大块头”国有投资基金的出现，让国有媒体在竞争时多了一份从容。不少省级广电都在尝试互联网交叉业务，如果能为这些业务争取到国家的投资基金，对于项目的发展大有裨益。但是争取这样的国家级基金省级广电集团并不占优势，只有加强自身的创新、研发能力，开发出社会满意度、商业回报率都较高的好项目，才有可能争取到投资。

综上所述，传统电视在加快媒体深度融合、整体转型时，产业结构优化是必修课。找准契机优化产业结构，让产业结构变得更加合理，关乎集团未来的发展。这是一个渐进和摸索的过程，并非一条康庄大道，渐进意味着不能停止，摸索意味着不断创新。

注释：

[1]孙平 .媒介融合驱动下的新型电视产业价值链 .当代传播 ,2014(2).

[2]胡正荣，张锐 .论电视产业结构调整——盘活中国电视产业论系列之一 .现代传播 ,2003(2).

[3]庄殿君 .基于价值链重构的中国电视产业发展战略研究 .中南大学，2010.

[4]张苗苗 .2016 电视产业新特点与新趋势 .新闻战线 ,2017(1 月上 ).

[5]谢春林 .中国电视产业做强做大的路径选择——政府规制的视角 .复旦大学 ,2006.

（作者单位：江苏省广播电视总台《东方文化周刊》杂志社）