从公立医院角度探讨医师多点执业人事管理问题及对策

曹冬梅

摘 要：在国家深化医药卫生体制改革、改革事业单位人事管理制度和京津冀协同发展的背景下，推动医师多点执业，优化医师多点执业政策环境势在必行。北京市实施医师多点执业，有利于促进医务人员的合理流动，加强不同医疗机构间的信息、技术、人才资源共享，促进不同医疗机构间资源的合理使用。通过医师多点执业促进医疗卫生人才区域间合理有序流动，弥补总体医疗资源总量不足，最终有助于解决群众“看病难、看病贵”的问题，让患者享受更优质的医疗服务，充分发挥卫生人才的社会效益。但是在医师多点执业政策落实过程中，人事管理遇到新挑战，目前现有的配套政策尚不健全，给医院管理带来一定问题和挑战。本研究通过分析北京市属医院医师多点执业现存人事管理问题，提出相应建议及对策。

关键词：医师多点执业 人事管理 问题 对策

随着京津冀一体化发展格局的推进，为促进北京市医疗卫生资源向津冀地区辐射，通过医师多点执业促进医疗卫生人才的纵向和横向流动，充分利用北京地区丰富的优质卫生人力资源，提升津冀地区医疗卫生机构的服务能力，从而形成京津冀地区医疗卫生一体化发展格局。

由此可见，北京市实施医师多点执业，有利于促进医务人员的合理流动，缓解京津冀地区目前卫生人力资源分配不均的现状，加强不同医疗机构间的信息、技术、人才资源共享，促进不同医疗机构间资源的合理使用。通过医师多点执业促进医疗卫生人才区域间合理有序流动，弥补总体医疗资源总量不足，最终有助于解决群众“看病难、看病贵”的问题，让患者享受更优质的医疗服务，充分发挥卫生人才的社会效益。

但是在医师点执业政策推行过程中，人事管理遇到新挑战，医师多点执业的法律机制及其配套监管机制善未健全，医院内部也需加强管理，因此亟待研究分析医师多点执业人事管理问题并提出相应对策。

一、医师多点执业人事问题梳理与提炼

1.医师多点执业一定程度上会影响其在第一执业地点工作的时间和工作质量

本研究问卷调查结果显示，当问及“未申请多点执业原因”时，排第二位的主要原因是多点执业时间限制，现有工作已经很繁忙，没有时间多点执业。说明目前广大医务人员在第一执业地点工作时间和负荷较大，而医师外出多点执业无疑会占用他们一部分正常工作时间，导致其在第一执业地点医疗机构的工作时间减少、精力下降。

2.公立医院现代管理制度尚未完全建立

公立医院法人治理结构和治理机制尚未完全建立，公立医院内部人事管理、内部分配、运营管理等自主权尚未落实到位，公立医院内部管理制度有待进一步加强。公立医院内部岗位分类管理以及建立在岗位分类管理基础上的绩效考核、薪酬分配制度尚未完全建立。尤其是针对医师外出多点执业的管理细则尚未建立健全，导致一些不必要的人事争议，例如医师在第二执业地点发生工伤，休假期间待遇如何发放；多点执业医师超负荷工作带来的身体健康损害甚至职业病给第一执业地点医疗机构带来的损害等有关问题，医院内部精细化管理程度仍需进一步提升。

3.公立医院内部系统、科学的绩效考评体系尚未建立

通过对本研究问卷调查结果分析，“多点执业的实行过程中会有哪些实际的问题需要规范”结果显示，有77.1%的调查人员表示“现有的医师考核、职称晋升、薪酬待遇等管理政策”需要改革。公立医院内部科学的绩效评价指标体系需要进一步提升。

4.医师外出多点执业一定程度上影响第一执业地点医疗机构人才培养和科室团队建设

本研究问卷调查结果显示，多点执业医师申请多点执业主要目的排在第三位的是“为寻求更好的职业前景和职业发展平台”，说明医务人员在申请多点执业时的动机不排除离职因素，一定程度上加大了医务人员自主流动性，降低医院员工内部结构的稳定性，增加医院招聘成本、管理成本。

外出多点执业医师多为高年资医师，本次问卷调查结果显示，已申请多点执业医师人群中，工作年限在10年及以上人员占74%，而这些人群所在医院对其投入了大量的人力资本投资，如不加以很好地引导，使其最大程度发挥作用，一定程度上会增加医院人力资本投资风险。同时在医院人才培养和梯队建设中，高年资医师对年轻医师的传帮带作用一直以来是一个重要的途经，医院新招聘的年轻医师在成长的过程中需要高水平的资深医师对其进行指导与帮助，如高年资医师因外出多点执业减少在第一执业地点医疗机构时间和精力，不利于年轻医师的成长与学習，影响科室团队建设和学科发展。

二、市属医院医师多点执业人事管理问题建议与对策

1.市属公立医院内部建立健全各项管理制度，建立现代医院管理制度

医师多点执业是国家医改的方向，北京市属医院拥有北京市优质的医疗卫生人才资源，是医师多点执业的主要输送单位，在积极响应国家和北京医师多点执业的前提下，通过建立健全内部各项管理制度，提高内部运营效率，激发医务人员工作积极性和主动性。制定和完善内部招聘制度、干部选任制度、职称晋升管理制度、薪酬管理制度、人才培养制度，尤其针对医务人员外出多点执业制定符合单位实际的管理办法。

2.在科学的岗位管理制度基础上，建立科学的人才评价和激励制度

市属公立医院进一步强化和完善内部考核与奖惩，在对单位内部岗位进行科学分类和职责界定的基础上，建立医务人员科学考核管理制度，突出医务人员在本单位的工作量、服务质量、技术能力、医德医风和患者满意度，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩，医师在第一执业地点医疗机构的工作时间和工作量未达到全职医师要求的，不能领取全职薪酬。促进临床医生持续提升临床技能和工作绩效的同时，促进市属医院发展。

在科学考核评价的基础上，建立起有利于医务人员积极性发挥的对内公平对外具有竞争性的绩效工资管理体系，明确不同岗位类别和岗位职责的绩效标准，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、成果突出的关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距，对不能达到全职工作时间的医务人员重新核定岗位职责、薪酬待遇，引导市属医院医务人员合理分配时间与精力。

3.转变用人理念，市属医院内部实行全员聘任制，建立起医院与医师之间平等的契约关系

北京市属医院作为最大的优质医疗人力资源输出单位，在推行医师多点执业的同时，不能忽视医院自身发展。为适应医师多点执业的改革趋势，市属医院必须转变用人理念，由传统的人事制度转变为市场化的人力资源管理体系，改变医师与医院之间的从属关系，为平等的合同契约关系，实行全员聘任制，医务人员从“单位人”变为“社会人”。医院与医务人员通过签订《聘用合同》确定双方的聘用关系、岗位职责、任职目标，并在合同中明确双方的权利和义务。在对医务人员激励，激发其积极性发挥的同时，在市属医院内部建立起能进能出的灵活用人机制，使医院管理的人力资源发挥最大的效益。

4.对于关键员工，签订服务期约定与保密协议，规避竞业禁止行为

通过契约的形式约定双方的权利与义务，保证多点执业医生维护本单位的合法权益，不得私自将属于本单位特有的技术成果、医疗设备、专利、病历资料等提供或转让给第二执业地点医疗机构。

5.强化市属医院内部文化建设，营造良好的文化氛围

医院作为知识型员工密集的场所，要充分激励知识型员工，使其发挥最大作用与价值，就应当遵循知识型员工特点，建立起符合知识型员工自身发展与行业发展状况的内部文化制度。市属医院内部要营造良好的文化氛围，创建良好的学术、工作和生活环境，给予医务人员足够的关心与尊重；提升市属医院在行业内的地位和声望。通过文化建设，从隐性与显性要素层面支持医务人员发展，增加其情感承诺，降低医院人力资本投资风险，实现个人需求与组织目标协调一致，增强员工的组织凝聚力与向心力。

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（作者单位：首都医科大学附属北京世纪坛医院）