中小企业中层管理人员绩效评价体系研究

许路遥　吕晨钟

[摘要]随着社会经济的不断推进，科技的不断变革，人才的竞争成为企业成败的关键，一个企业能否合理地使用人力资源，管理人力资源将直接关系到企业的命运。而在人力资源的管理当中，绩效管理又是最为重要与最有價值的实用工具技术。本文以四川省A公司为例，以相关研究成果和人力资源绩效管理理论为依据，构建一个完整的制造企业管理人员绩效管理体系，希望通过完善、发展该体系，为相关企业提供相关人力资源管理的理论依据，进而提升企业的人力资源管理能力，最终达到提升企业市场竞争力的目标。

[关键词]人力资源管理；绩效；评价体系

一、研究背景

人力资源是一种独特的资源，这种资源对于每个公司都具有战略价值。与人力资源相关的方面往往都会影响到企业的生存与发展。当前，各个企业都在提倡企业的可持续发展，企业的可持续发展必须建立在企业核心竞争力的基础上，而这种核心竞争力说到底就是人力资源竞争力。当前的社会是一个知识经济为主的社会，这种知识经济体制下的企业竞争，已经从以前的资金竞争、产品竞争发展成为人才的竞争，知识的竞争。人力资源也已成为一个企业健康、持续发展的战略性要素。合理有效地使用人力资源对于每一个现代企业而言都具有重要的现实意义。

人力资源的绩效管理是人力资源管理中最复杂的一个方面。首先，绩效考核的指标体系的建立是一个相当复杂的工程，需要投入大量的时间与资金，并在建立好后不断根据实际情况进行修正与调整，才能使之企业的发展，与企业的发展目标相契合。其次，在已有的评价体系之上，如何将这个评价体系具体应用到实际的评价过程当中，仍然是一个非常困难的问题。由于绩效考核是一项针对人的考核，而这些考核结果将直接关系到被考核者的直接利益，因此，所有人都对此非常敏感。

一个现代企业核心竞争力的大小，从根本上来说，就是一个企业员工的创造力的体现，这个企业能在市场上占据多大的市场份额，能够取得多大的成功，取决于这个企业的员工的创造力有多大。人，作为企业最根本利益的创造者与实现者，对人的激励是一项复杂的战略性问题，对于每一个员工，特别是在关键岗位上的管理员工的评价，并不单纯可以用“按劳分配”来进行解决，其中涉及到多个方面的问题。企业的管理是一种具有持续性、长期性特点的行为，企业需要对组织中的每一个员工都进行考量，考量的目的是将每一位员工的工作效能都发挥到最大。让每一个员工都能在自己的岗位上做出应有的成绩，这就是绩效考核的最终目标。

由于绩效考核对于一个企业具有重要的战略意义，它能充分激发企业员工的各种潜能，能将员工对于企业的贡献提升到最大，因此，一个合理有效的绩效评价体系就显得尤为重要。

二、文献综述

（一）国外研究

在19世纪末，随着具有现代意义的企业管理制度的出现，一系列反映这种思潮的管理理论也相继出现。人力资源管理理论也是这些理论当中的一个组成部分。按照人力资源管理在企业管理发展中的地位和作用，国外学者将人力资源管理的发展分为了四个阶段：

1930年之前，这个阶段称为人事管理阶段。19世纪初到20世纪初是古典管理理论的主导时期，主要代表有法约尔的古典功能理论、马克斯·韦伯的古典组织理论和泰勒的科学管理理论。

1930年到1960年，这个阶段是人事管理向人力资源管理的过渡阶段。在这段时间内，由于行为主义理论的盛行，以霍桑实验为代表的实验将整个管理学推向对人的关注，这也使得人事管理产生的相应的变化，开始向人力资源管理阶段进行过渡。

1960年到1980年，这个阶段是人力资源管理的发展阶段，以人力资源的系统化管理为主导，人力资源的系统化管理的贡献在于整合了人力招聘、人才考评、薪酬分配和人力资源开发。

1980年到现在为止，是战略人力资源的管理阶段，在这个阶段中人力资源的管理定位开始从员工的“保护者”向企业发展的“规划者”方向转变。

（二）国内研究

我国企业的人力资源绩效考核的发展历程，也具有明显的时间性。在最初的阶段里，主要体现的是“奖勤罚懒”，第二个阶段是主管进行评价的阶段，第三个阶段是德能勤绩阶段，第四个阶段是目标考核阶段。在第四个阶段里，企业通过引入目标管理体系来量化考核工作，用事先制度的标准对员工进行绩效的考核，以达到整体提升公司业绩的目标。但是，由于绩效考核标准设置的不合理，往往会出现员工绩效与公司绩效脱节的现象。

绩效，是每一个现代企业关注的核心，形成一个有效的绩效管理体系，对于实现公司的战略目标，提高企业的经营业绩，都具有非常重要的作用。目前来讲，比较流行的绩效管理模式主要有全绩效管理模式，“一岗一表”能力绩效管理模式，定量化绩效管理，内部绩效管理模式。这些绩效管理模式都具有一个相似的绩效管理程序，即设立一个绩效指标——向员工传达指标——做好绩效指标数据的记录——员工绩效考核——绩效的评价与提高。

目前，我国绝大多数的企业已经建立了与社会经济发展相适应的绩效考核制度，大部分企业也开始应用绩效考核结果，然而，只有极少部分的企业能最大限度的发挥绩效考核的作用。

三、绩效评价体系的构成

一般来说，一个完整的绩效考核体系应该包括以下三方面的内容，第一，设立一个具有现实意义的绩效考核目标；第二，设置一个确定的绩效考核周期；第三，选择适当的绩效考核主体。

绩效考核目标，通常也被称作“工作绩效目标”，当企业对员工在某个时期内应该达到某个工作成绩与工作任务的界定时，它是员工可以进行比照的一个工作绩效的参照物。绩效目标包括了指标和标准两个小的方面。

绩效考核周期，也被称为“绩效考核期限”，这个周期规定了多久对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要企业花费大量的人力和物力，因此，如果绩效考核的周期过短，会在一定程度上增加企业的成本；但是，如果考核的周期过长，又无法及时反馈绩效结果，既不利于目标的调整，也不利于员工改进自己的工作，进而还会影响绩效考核的效果。

考核主体是指具体由谁来进行员工绩效的考核。通过最近几年的发展，大量的企业在进行绩效考核时，都淘汰了上级单位进行考核的这样一种做法，取而代之是全方面考核。然而，很多企業对于全面考核的理解依然不深刻，这就导致了在考核时会出现问题。全面考核的主体应该包括被考核者的上级、被考核者的同级和被考核者的下级，他们各自在结果评价中所占的比重不同。

四、A公司中层管理人员绩效评价体系

（一）A公司经营管理现状

A公司是四川省一家制造业公司，是长虹电器股份有限公司控股的一家企业，该企业成立于2006年，主要进行精密钣金模具生产、钣金冲压产品等的设计与制造。该公司拥有先进的各类相关生产设备，可以进行表面清洗、表面喷涂等种项业务，开展各种精密钣金模具的生产与制造，可以进行塑料电镀、金属电镀等加工。

（二）绩效评价体系总体设计思路

科学的工作分析。科学的工作分析是每个企业进行绩效考核的前提与基础，是人力资源管理活动的一个重要内容。通过科学的分析，基本确定绩效考核的标准，然后比较员工的实际工作成绩与设计好的工作成绩。在设计相关的绩效考核表之前，可以通过相关的岗位说明书，或采用直接面谈的方式了解被考核者的工作性质与工作状态，只有通过这种科学的分析，才能明确这个岗位所需要的职业技能、知识与工作量，以及需要以什么样的工作态度来面对这项工作等。只有了解了这些，才能编制出具有一定针对性的考核指标。

明确绩效标准与考核方法。设置一个合理的绩效标准，这是整个绩效考核过程中非常重要的一个环节，但却常常被人忽略。科学的分析该岗位该做的事情，绩效标准就确定了该岗位应该把这件事做到何种程度。只有将二者结起来，才能实现绩效考核的目标。当然，不同的绩效考核标准需要和不同的考核方法相结合，才能产生相应的效果。

选择合适的考核人员。在选择考核人员的时候，需要遵循以下三个原则，第一，选择的考核者应该具有代表性，应该是相关各方面的代表都要参加，这样能更加客观地实现考核。第二，选择的考核人员应该具有原则性，具有丰富的工作经验与相关的考核理论知识，能以高度负责的态度将考核工作落实好，不会在考核过程中加入自己的主观评价。考核人员都应该进行相关的培训，才能让整个考核工作规范起来，避免因为考核人员自身的原因而导致的考核结果的误差；第三，各个考核人员在最终的考核结果中应该占有合适的比重。

（三）中层管理人员绩效评价体系

根据公司的实际情况，可以将中层管理人员绩效考核分为以下三种：日常考核、全年目标考核、年度考核评价。

五、绩效实施与管理

针对中层管理人员的绩效考核应该主要由公司的主要领导来负责。公司的主要领导通过与中层管理人员进行交流来了解中层管理人员的工作绩效进展情况，并对他们的工作提出相应的改进意见。另外，公司的主要领导可以授权其他人对中高层管理人员进行绩效考核，通过其他人对中层管理人员的绩效管理与监督，确保对中层管理人员绩效考核的连续实施。在绩效面谈过程当中，中层管理人员有问题就谈问题，有成绩就谈成绩，开诚布公，保证整个交流的有效进行，这样才能达到绩效考核的最终目标，找到提升工作绩效的好办法和解决问题的最佳途径。

（一）进行持续的绩效沟通

根据工作性质的不同，可以将绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通的形式主要有：面谈式沟通、一般会议沟通和书面报告会：非正式沟通的形式主要有：工作间歇期的管理式沟通、开放式管理沟通和走动式管理沟通。每个企业都可以根据自身的具体情况来进行选择，最终目的是保证有效获取相关信息。

（二）有效的授权监督

企业中高层管理人员的绩效管理过程比较繁复，它贯穿了从制定计划到实现目标的整个过程。然而，管理人员并没有那么多的时间和精力，无法将每个方面都顾及到。因此，必须将某些权利以授权的形式交给其他人进行，而相关的管理人员只需要进行监督即可。监督的主要内容可以包括所有中层管理人员的目标完成}青况，已经制定了的绩效目标的实现计划与绩效管理内容的完成情况等。中层管理人员的绩效管理执行情况应该由专门的绩效管理监督部门来完成，监督部门还应定期将相关的报告以书面形式上交到相关的人力资源管理部。

（三）收集有效的绩效信息

在每个时段的工作结束后，都应对该阶段的工作进行一个合理有效的记录，这主要是为了防止记忆不够清晰，容易导致绩效审核的不准确：记录还可以保证绩效考核的客观公正性，避免不必要的争议和冲突。关于绩效考核信息收集和记录方法较多，一般可以根据不同的方法采取不同的途径。比如，对平时工作的观察采用工作记录法，用下属反馈法等。