论企业集团财务管理权限的划分和控制的内容

惠延龙

摘要：本文从财务權利、集权管理、分权管理三个方面对企业集团财务管理权限的划分进行了阐述；从按财务活动的种类分类、按控制循环分类两方面对企业集团财务控制的内容作了介绍。文章最后对企业集团财务控制的重点进行了论述。

关键词：财务管理权限 财务控制 集权与分权

一、企业集团财务管理权限的划分

企业集团财务体制从总体上来说要解决的问题是集权与分权的关系问题。

（一）财务权利

从管理的角度来看，企业集团管理与单体企业管理的不同之处主要在于以产权为基础的管理，主要反映在重大项目的投资决策权、重大的筹资决策权、资产收益分配权和主要领导干部任免权等等上面。可以看出，这些权利都是和财务领域密不可分的。在经济学当中，一切权利都是围绕配置与利用资源的目标而产生的。具体到财务领域，财务目标决定了财务资源的配置和利用，资源配置的好坏直接影响到企业当前和未来的经济利益，围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以分为以下几个方面。

1.财务决策权

财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次，从广义上来看，它包括了其他的财务权利。财务决策权还可以分解为财务战略决策权和财务运作决策权，其主要内容包括投资决策权、筹资决策权、财务资源调配权、会计政策决定权、财务领导任免权等。

2.财务资源调配权

财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源的权利，使财务决策分化出来的权利。这种权利在分布上依据生产特点和项目性质而异，在分配上依据职务等级而异。如预算审批权、流动资金调配权等。

3.财务资源使用权

财务资源使用权是最低一级的财务权利，使财务资源调配权行使后的体现，也是保证财务资源真正发挥作用的权利。如购买办公用品、支付工资等。

4.财务监控权

财务监控权是对其他几个层次的财务权利的分配过程和行使过程进行监督和来控制的权利。在较低层面上，财务监控权是财务决策权派生出来的监督财务资源调配和使用情况的权利，在更高的层次上，它是企业所有者监督企业经营者的财务和权利。

（二）集权管理

集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集权最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。

集权管理的优点是：（1）有利于在重大事项上迅速果断地作出决策；（2）企业的信息在纵向上能够得到充分的沟通；（3）管理者具有权威性。易于指挥。其缺点在于：（1）压抑了下级的积极主动性；（2）企业信息在横向上不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前线较远，不熟情况，容易作出武断的决策。

（三）分权管理

分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权，因而在分权体制下集团领导对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。分权管理的优点在于：（1）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；（3）有利于信息的横向沟通并激励了下级的积极性。其缺点是：（1）虽然一般的事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；（2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；（3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。

集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，这二者对权利分配的方向恰恰相反，集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场，降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以，企业的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件（分权越大，要求管理者素质越高，控制能力越强），要求企业集团对集权分权各有侧重。

二、企业集团财务控制的内容

单位企业的财务控制包括两个方面：企业出资所有者的财务控制与企业经营管理者的财务控制。由于企业集团的特殊性，母公司在企业集团中同时具有了受资者和投资者的双重身份，母公司对子公司投资的目的在于控制或影响，这都是与单位企业不同的，而母公司股东对母公司的财务控制与单位公司的财务控制是一样的。

企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近目标的结果。按照不同的分类，企业财务控制的内容也不尽相同。

（一）按财务活动的种类分类

按照财务活动的种类，企业集团财务控制可以包括投资控制、融资控制、资产控制、收益分配控制等。投资控制方面，企业集团母公司应当充分考虑产业政策、目标行业增长率、市场需求总量、竞争环境、资金需要量、筹资难度，集团的经营能力及管理水平等因素，明确规定企业集团中投资战略保护、发展、鼓励或限制的投资领域；融资控制的核心是控制整个企业集团的资产负债率，并使其与企业盈利水平和资产周转率相协调，企业集团的融资控制还包括企业集团对融资主体、融资渠道和融资方式的选择。收益分配控制则是母公司根据企业集团的资产需要规划，并综合考虑市场风险和集团抗风险能力，确定应当分配的利润和方式。

（二）按照控制循环分类

企业集团财务控制按照其与企业集团财务活动的顺序关系可以分为事前控制、事中控制和事后控制。其中，事前财务控制包括预算编制控制、组织结构控制、授权控制；事中控制包括内部结算中心控制、预算执行控制；事后财务控制则包括内部审计控制、业绩评价控制等。

预算控制包括预算编制控制和预算执行控制，是企业未来一定期间经营决策、目标规划、财务数量说明和责任约束的依据，全面预算管理可以具体落实每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域，使企业集团内部财务目标和决策得以细化和落实。组织结构控制包括财务组织机构、组织分工和责任制度方面的财务控制，在企业集团控制中，常见的有财务总监和财务人员委派制，企业集团母公司的财务组织往往实施对各子公司财务组织的垂直领导和控制。授权控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定程序，对其正确性、合理性、合法性加以审核并确定是否让其发生所进行的控制。企业集团授权控制的内容与授权尺度集中体现在企业集团是实施分权控制体制还是采取集权控制体制。

内部结算中心是企业集团一种重要的事中控制方式，通过在集团内成立资金结算中心，集中办理集团内部子公司现金收付和往来结算业务，控制子公司货币资金使用方向，统一调度以确保整个集团公司的资金需要。

内部审计控制可同时用于事中控制和事后控制，它是指企业集团母公司成立独立的内部审计机构，通过定期或不定期的财务制度审计和业绩审计，落实各项财务会计制度及其他制度在子公司的执行情况，评价各子公司的经营绩效，以维护母公司作为出资者的合法权益。业绩评价控制则是企业集团对各子公司一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析、做出客观、公正的综合评价。根据按照业绩付酬的原则，业绩评价是企业集团母公司确定对子公司经理激励水平的基础和前提。

三、企业集团财务控制的重点

从现代企业集团财务控制来看，预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正在变得日益重要。这两种财务控制方法在一定程度上解决了对子公司实施过程控制和子公司经营者的约束和激励问题，在企业集团母公司管理中得到普遍应用。

预算控制采用事先预算、事中监督、事后分析的方法，既是一种控制机制和制度化程序，又是经营活动有序进行的重要保证。预算的制定要以企业集团战略目标为依据，根据企业的发展规划，系统反映企业为达到生产经营目标所必须拥有的经济资源和配置情况。企业集团要依照各单位的经营职能范围、资产规模、任务大小及各项目的技术含量、市场前景和风险等不同情况，分项目、分单位、按月、季、年编制资金收支和费用计划，并将各项资金、费用预算目标实行合理分解，按月严格考核，使各单位责任明确，让公司资源合理而有效地得到利用，形成企业经营活动的良性循环，预算控制已经成为企业集团全过程财务控制最为重要的手段之一。

在企业集团财务控制体系中，预算控制和业绩评价相互对应，构成了一个财务管理循环。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，可以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而业绩评价既是对本次财务活动循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。业绩评价既然是对预算完成情况的考核评价，所以其内容必须与预算编制的内容相适应，以預算执行主体为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果与预算目标，确定其差异，并分析差异发生的原因，据以评价各责任主体的工作业绩，并按照奖惩制度将其与各责任人的利益挂钩，从而影响其未来的行为决策，并在此基础上进而调整下期预算。