全球价值链治理模式的演化与产品升级研究

宋耘+王婕

[摘要]升级是我国代工企业提升在全球价值链中的地位以获得满意的劳动与资本回报的合理反应。文章以美的热水器制造有限公司为对象，对其在俘获型价值链中技术知识和管理知识的获取、所参与的价值链的治理模式演化，以及高水平的产品升级过程进行了研究。研究发现，价值链治理模式表现出动态变化特征；旗舰企业面临的外部环境突变可能为关系型价值链的建立提供契机；对供应商而言，关系型价值链不仅能创造可观的财务收益，还提供了难得的学习机会；关系型价值链为高质量的产品升级创造了条件。

[关键词]全球价值链；治理模式演化；产品升级

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719128

1引言

跨国公司在归核化战略下构建的全球价值链为中国制造企业参与产业内的国际分工提供了机会，但技术、营销等关键资源和能力的缺失导致我国企业的初始嵌入位置大多为权力分布不均等的价值链的低端，这一弱势地位决定了代工厂商在国内要素价格上涨的大背景下无法将成本上升风险转嫁给价值链的主导企业。如果不能实现在原有价值链中的位置爬升或嵌入到权力分布更均等的新的价值链中，则可能陷入利润空间日益收窄—在技术、管理、先进设备上的投资被迫减少—企业能力无法提升—被锁定在价值链低端环节的恶性循环，最后甚至会面临被迫从价值链中退出的局面。

现实中，一部分中国企业通过为国际客户开展代工业务，不但开拓了海外市场，也获得了有价值的外部知识。它们实现了有效的学习和能力提升，改变了价值链的治理模式，提升了关系租金份额。美的热水器制造有限公司就是其中的典型代表。本文将通过对该公司的研究，试图回答以下三个问题：①OEM企业如何从旗舰企业处获取知识，实现自身能力的提升？②Humphrey and Schmitz（2002）曾经指出，关系型价值链为所有形式的升级提供了理想的条件，但在发展中国家这种治理模式是最不可能出现的。[1]那么，在发展中国企业的企业实践中，关系型价值链是怎样建立起来的？③关系型价值链如何帮助企业实现重要的产品升级？

2文献研究

21关于全球价值链治理模式的研究

在对全球价值链（GVC）的研究中，了解旗舰企业在组织和构建价值链中的权力是一个核心要素（Altenburg，2006）。[2]这基于对旗舰企业行使不对称权力的认识，以及不对称权力对加入GVC的当地企业产生的影响。在这一分析中，“治理”概念是关键。Gereffi（1999）把价值链治理定义为“决定财务、原材料、人力资源在价值链中如何分配和流动的权力关系。[3]研究者从交易成本视角对价值链中公司间治理的性质进行了广泛分析，认为旗舰企业从事的核心工作是降低组织链条的成本、协调分散的供应商、处理对资产专用性的关注。

研究者对GVC治理的必要性进行了分析，认为供应链失败造成的损失是导致旗舰企业对供应商进行监控和指导的根本原因。基于质量、反应时间和配送可靠性等因素的非价格竞争的日益重要，以及对安全和标准日益增加的关注，使得发达国家的买家更容易因为供应商的绩效弱点受到攻击（Humphrey & Schmitz，2002）。[1]而全球买家不断寻找生产成本更低的地区，意味着要把新的制造商整合进价值链，让其满足更复杂市场的需求（Schmitz，2004）。[4]Hobday（1995）认为，全球经济的后发企业存在两大劣势：一是与技术和研发的主要国际来源脱节；二是与想进入的国际主流市场脱节。这些脱节产生了对严格治理的要求。[5]

Gereffi等人（2005）确定了影响价值链治理的三个关键因素：①为了维持特定交易所需的信息传递和知识转移的复杂性，特别是产品和流程的规范程度；②知识和信息可以被编码化，并因此达到有效传播且不需要交易各方进行特殊投资的程度；③与交易要求相比，供应商的能力。依据这三个因素，他们把价值链治理模式分为五类：市场型、模块型、关系型、俘获型和层级型。[6]

22关于全球价值链治理模式动态性与知识转移的研究

价值链治理是一个动态的过程。Schmitz（2004）认为，动态观有助于分析为何有的价值链遇到的升级障碍是暂时的，能随着治理模式的演变得以克服。[4]Humphrey和Schmitz（2002）强调三个使价值链治理模式发生变化的因素：①当现有厂商获得了新的能力后，权力关系將发生变化；②建立和维持准层级治理对旗舰企业而言成本很高，且由于交易专门化投资而导致不灵活；③企业常常同时存在于多个价值链中，因此，它们可以将从一个价值链中学到的能力运用于其他价值链中。[1]可见，决定价值链治理模式演化的关键因素是供应商能力的变化。这种能力变化与GVC中的知识转移有密切关系。

GVC现有文献强调不同国家企业因参与制造产品的流程和活动而不断产生联系，认为这种联系在发展中国家企业获取知识、加强学习和创新等方面发挥的作用日益重要（Giuliani et al，2005）[7]，它帮助当地供应商获得全球市场所需要的产品种类、产品质量和技术等方面的信息并最终进入这些市场（Morrison et al，2008）。[8]该类研究的重要贡献之一是注意到在不同的GVC治理模式下，旗舰企业向当地供应商的知识转移机制存在显著差异（见下表）。

资料来源：G Gereffi，John Humphrey，Timothy SturgeonThe governance of global value chains[J].Review of International Political Economy，2005（12）：78-104

比较介于市场型和层级型之间的三种价值链，俘获型价值链中的知识转移是单向的，旗舰企业积极参与缺乏所需能力的供应商的学习过程（Poon，2004）[9]，它们通常会向当地供应商提供显性知识，帮助供应商提高相关能力，为提供满足质量和价格标准的产品和服务奠定基础（Kishimoto，2004）。[10]

在关系价值链中，旗舰企业与当地供应商之间的联系非常紧密，双方高度互补，常常存在大量的面对面交往和相互学习。Gereffi等人（2005）认为，这种价值链中主要的知识转移机会是它使当地企业学到如何制造具有国际竞争力的消费品并与本国经济发生大量的后向联系。[6]Guerrieri和Pietrobelli（2006）强调，在这一过程中，知识主要是通过设计图、人员交往和技术创造的缄默维度来实现从旗舰企业到当地供应商的转移的。[11]

相比之下，在模块型价值链中，旗舰企业并不直接介入供应商的学习过程。供应商自行学习如何生产能完全达到特定技术标准的部件和模块，达到这些标准的需要是诱发学习的重要渠道。领导企业向供应商施加压力，要求它们创新并跟上技术进步（Pietrobelli & Rabellotti，2007）。[12]换言之，旗舰企业是供应商的学习和创新过程重要的外部刺激因素，是这一过程的最终裁判。

23关于OEM企业升级的研究

在Gereffi（1999）提出“企业升级”的概念、开启了该领域研究的先河之后，研究者从升级类型、升级路径等多个角度对这一主题进行了探索。

Humphrey和Schmitz（2002）提出企业升级的四种类型：过程升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。[1]Schmitz（2004）进而把全球价值链治理模式与升级类型结合起来分析，认为俘获型价值链中的供应商能实现快速的产品升级和过程升级。[4]Humphrey（2004）综合了Hobday（1995）和Gereffi（1999）等人的研究结论，提出发展中国家企业的升级表现为四个阶段：组装、0EM、ODM，以及OBM。[13]毛蕴诗（2012）总结了产品升级的路径：替代跨国公司的产品、突破核心部件的技术壁垒实现企业自制、适应国际产业转移的产品升级、针对行业标准变化的产品升级，以及通过加快模仿创新的产品升级。[14]陈明森等人（2012）认为，企业在选择升级路径时应考虑与内部资源能力和行业特征的匹配问题，处于生产者驱动型价值链和购买者驱动型价值链中的企业，其升级路径存在明显差异。[15]

24对现有文献的简要评述及本文的研究视角

虽然GVC方面的研究取得了相当多的成果，研究者对升级类型、升级路径、全球价值链提供的学习机会等进行了清晰的表述，但在企业实践中，如何从旗舰企业处获得所需要的知识？价值链治理模式的动态性如何体现？价值链治理模式的改变如何影响到企业的产品升级？这些多是尚未得到深入研究的问题。本文将按照下面的分析框架（见图1），以美的热水器公司为研究对象，对其在代工过程中的能力积累进行分析，对由此导致的价值链治理模式的演化及其提供的产品升级机会做出思考。

3研究设计

31案例企业的选择依据

本文选择美的热水器公司作为案例研究对象，主要基于以下考虑：①美的集团1980年进入家电行业，1993年销售收入突破10亿元人民币，2000年突破100亿元，2015年达到1400亿元，成为首家进入世界500强的中国家电企业。其快速成长过程值得研究。而且美的集团从20世纪80年代末确立“走出国门创市场”的战略以来，加入全球价值链就是其开拓海外市场的重要方式，这与本研究的主题非常契合。然而美的集团规模庞大，产品线众多，拥有中国最大的冰箱和洗衣机产业链、空调产业链、微波炉产业链、小家电和厨房产品群。如果以美的集团为案例研究对象，难以在有限的篇幅内进行深入讨论，所以我们选择聚焦集团旗下的某一特定事业部；②美的热水器制造有限公司隶属美的集团，成立于1999年，是中国国内最大的热水器生产厂商（按营业额排名），在其成立后的第二年（2000年）就以OEM方式开始海外销售，并加入了十数条全球价值链。这为研究全球价值链治理模式的演化和产品升级提供了丰富的素材和充足的时间跨度。

32数据收集过程

文章主要通过直接观察和内部管理人员访谈来收集数据，研究团队近年来一直保持对美的集团的关注以及与集团内部人员的交流。2011年12月，参观了美的热水器公司，并与管理人员进行了约2小时的交流。2012—2016年，多次与美的热水器的高层管理人员、美的中央研究院的管理人员就产品升级的实现路径、加入全球价值链的方式、外部知识获取策略等问题进行深入探讨。为了避免受访对象的主观性造成的影响，研究团队一方面对不同人员提供的信息进行比对；另一方面收集企业内部报告和主流媒体的报道、评论，以形成资料来源的多元化，避免误差。

4目标案例分析

41俘獲型价值链中的知识转移

美的热水器加入了多条全球价值链，其中在以伊莱克斯、GE、林内等跨国巨头为旗舰企业的价值链中，美的热水器的权力地位是相当被动的，获得的利润也非常微薄。然而，毋庸置疑的是，这些旗舰企业为美的热水器培养了大批的专业人才，在其能力积累过程中提供了重要帮助。

411技术知识的转移

通过长期代工，美的热水器从旗舰企业处获得了大量的技术知识。以燃气热水器的开发为例，在家电行业，燃气热水器属于高危产品。其核心技术和专利（燃烧器、火排等）在2007年以前主要掌握在日本能率（NORIZ）、日本林内（RINNAI）和德国博世西门子（BOSCH）手上，包括美的在内的中国制造企业则是技术上的跟随者。为了实现核心技术的突破，美的与日本林内签订了双向合作协议，于2008年加入林内构建的俘获型价值链，准备为林内代工销往巴西和澳大利亚的中低端燃气热水器。

出于确保代工厂商的制造水平能达到要求这一考虑，林内同意向美的热水器转移技术知识。为了利用好这难得的学习机会，美的热水器从内部挑选负责工艺、结构设计、测试、制造、质量等方面的人员，组建最优秀的工程师队伍，联合公司采购、营销和财务人员组成专项小组，与日本林内展开了合作，时间长达13个月。合作期间，专项小组成员多次到林内位于澳大利亚、巴西、日本和天津的工厂参观学习，接受林内质量管理人员和技术专家的培训，进行售后服务和技术试验方面的交流。为了提高技术和工艺水平，美的热水器还在硬件上进行了大笔投资，从欧洲和日本进口了代表最先进技术的测试仪器、火排冲床，以及加工和部装生产线。2009年，项目宣告成功，美的燃气热水器产品全线投产。

这只是美的热水器通过为行业领导企业代工学习技术知识的众多案例之一，在这些合作中，美的不但获得了重要的外部知识，还成功培养出一大批各领域的专业人才。这些人员后来陆续成为燃气热水器领域的技术带头人和美的重要部门的负责人，推动甚至主导着美的热水器的持续升级。

加入俘获型价值链成为美的热水器获得外部知识的重要途径，美的热水器在消化吸收这些外部知识的过程中完成了技术能力的提升，其产品创新的数量不断增加（见图2）。

美的在2003年以后开发的热水器新产品，许多设计理念和技术基础来自林内、伊莱克斯、GE等客户。美的实行“一个平台两个市场”的产品策略，一方面，为客户代工的产品对海外定向销售；另一方面，美的热水器在消化吸收这些产品技术后，对技术规格进行调整，推出创新设计的新产品，面向国内市场以自主品牌销售。这一策略依托庞大的国内市场，将代工作为外部知识的来源，快速提高企业的创新能力和创新速度。由此获得的国内市场优势地位为企业提供了充足的利润空间，保证了持续创新所需要的资源投入。

412管理知识的转移

俘获型价值链中的旗舰企业不但是供应商获得技术知识的外部来源，也在供应商管理知识的获取中发挥着重要作用。美的热水器管理能力的提升得益于旗舰企业的帮助。以质量管理为例，从2000年到2016年，美的热水器的质量管理经历了TQM（全品质管理）、6S、6 Sigma标杆管理和专家型混合管理四个阶段。

2000—2005年，美的热水器质量管理理念主要是TQM和6S；在推进TQM的过程中，中国台湾和日本的客户提供了非常关键的帮助；在现在的美的热水器工厂，除了美的自己的管理规范外，质量管理的体系、文件和方法很大部分都直接来自这些有合作关系的客户。

2006年，美的热水器全面推进6Sigma标杆管理，合作对象就是6Sigma的发起者GE。当时，GE也是美的的客户。应美的以及GE客户的要求，从2007年开始，美的重金聘请GE的质量管理专家以及GE在亚洲的质量管理专员到美的工作，协助美的全面推进6Sigma标杆管理。尽管美的没有从根本上达到6Sigma的标准，但这种管理方法和一些管理活动的推进，把美的热水器的质量管理水平推上了一个新的台阶。目前，在前期质量管理的基础上，美的热水器进行了自我创新，推出专家型的混合质量管理模式，即根据质量管理的需要，在全球范围内聘请质量管理的权威专家到美的工作，以重大质量项目改进为主线，推进质量改善，提高质量管理水平。这表明美的热水器的质量管理在整体上已经达到较高水平，其重点不再是针对公司进行全面质量管理，而是对局部进行改善和提高。专家型混合管理模式的推行，实质上是对过去十几年质量管理成绩的肯定，也是质量管理方法的创新和提升。

美的重视俘获型价值链中提供的学习机会，通过组建最优秀的团队、进行重大设备投资等方式，把外部知识有效转化为企业的内部能力，为后续的产品升级和构建权力关系更平等的价值链打下了基础。

42建立关系型价值链，实现产品升级

虽然美的热水器在东盟、印度、拉美，甚至欧洲都在进行着功能升级的尝试，但在美国市场上却没有类似的动作。因为美国的热水器市场早在20世纪90年代就被GE、WHIRLPOOL、 RHEEM、BRADFORD WHITE、AO SMITH等美国热水器品牌瓜分完毕，他们一直牢牢把控着销售渠道，主导着产品技术的发展趋势。因为掌握了核心资源，它们根本不考虑与外来者进行研发和市场销售方面的合作，只愿意把低端制造环节外包。

基于对美国市场的了解，美的热水器没有在美国进行与功能升级有关的投资，但也不甘于长期被锁定在价值链的低端环节，它积极地寻求着与这些旗舰企业建立关系型价值链的机會。而这一机会在2009年出现了。

2009年7月，美国清洁能源安全法案生效。为了加快新能源和清洁能源的使用和推广，美国政府决定将美国的热水器能效比从10提高到14，并为达标的企业按照产品售价提供累计47%的消费退税（假设消费者买了一台售价是1000美元的热水器，美国联邦政府和州政府将向消费者最高返还470美元的消费税免税额，这个税额可以用来抵扣此后消费者在美国境内产生的同额消费税）。这意味着众多的企业可能被淘汰，众多的品牌将进不了美国。

新能效比标准的制定者是美国GE，因为它掌握了采用电加热、空气能加热，以及集空气能和电加热于一体的复合加热技术。对这个技术，GE也只是在实验室用改良的产品试验过，理论上是可行的。要把这个技术变成现实产品，需要空调制造商和电热水器制造商的配合，并且都必须具有很高的研发、制造和工艺水准。GE在亚洲有近20年的采购经验，跟美的、海尔、格力、科龙、格兰仕、松下万宝等都有着长期的合作历史与丰富的合作经验。2009年10月，经过长达8个月的谈判和选择，考虑到美的同时具有空调和热水器制造能力及设计和研发优势，在淘汰海尔和格力之后，GE和美的最终达成了战略合作意向。

可以看出，GE在选择合作伙伴时，注重的是双方能力的互补，以尽快把概念产品变为现实产品，获得市场先机，而不仅仅是找一家能完成制造职能的供应商。双方建立的价值链是一条关系型价值链，其权力关系是比较平等的，这集中体现在双方签订的有关协议上。美的热水器和GE用了三个月时间完成了技术合作和采购协议谈判，共签署了三份协议，即《技术保密协议》《技术联合开发协议》《采购协议》。根据技术协议，GE获得该产品、技术和专利在欧洲和美洲的独家处置权，美的则得到在亚洲、独联体、中东和非洲的独家处置权。在采购协议中，GE承诺了未来三年双方可以接受的最低年采购量，以及美的在产品方面的独家供应权。随后的产品研发由GE、美的热水器和美的空调共同完成，产品测试也由美的实验室、GE中国天津和上海实验室、美国肯塔基州GE实验室和美国国家实验室（ORNL）联合负责。

2010年在产品进入小批量生产阶段后，美国GE出资500万美元，组建了30人的销售团队，在北美进行市场推广，包括在加拿大温哥华冬奥会上的宣传和赞助及在美国华府的游说。最终这个产品顺利进入美国最大的家居零售商LOWS和美国供电系统（政府采购项目）。新产品在美国上市之后，所引起的市场反应远远超过双方的预期。在上市的第一个半年，在全美几乎所有的州都供不应求；在技术领域，这个革命引起了很多竞争对手的跟进，热水器美国排名前三的RHEEM、AO SMITH和BRADFORD WHITE都相继开始进入该领域。但是在这些跟随者的产品还没有发布的时候，美的和GE的热泵热水器就已经计划上市第二代产品了。这时的美的完全掌握了热泵热水器的技术和产品设计，并主导了第二代产品的开发。

关系型价值链的建立为美的热水器进行高水平的产品升级创造了条件。根据与美国GE签订的协议，美的拥有新产品在欧洲和北美以外市场的处置权。在美国版的热泵热水器进入测试验证阶段的同时，美的组建了另外一个类似的团队，着手推出中国版的热泵热水器，结合中国市场的技术标准和消费者行为，对美国版热泵热水器进行改进、测试和制造，在中国申请注册自己的知识产权，并投资建立了另外一条热泵热水器生产线。在美国GE的热泵热水器宣告进入批量生产的同时，美的中国版热泵热水器已经开始通过美的的内销渠道投放中国北方市场。仅2010年一年时间，美的热泵热水器在中国国内市场的销售额就达到了7亿元人民币，比GE热泵热水器同期在美国的销售额高出30%，毛利率比普通电热水器高50%。借助先发优势，美的得以引领行业标准的制定并占据有利的市场地位，2010年和2011年的市场占有率分别高达24%和27%。虽然随着竞争对手的加入，美的热泵热水器的市场占有率有所下降，但一直与格力同属第一阵营。2015年，美的在热泵热水器市场位居榜首（按销售额排名），把芬尼、海尔、AO史密斯远远抛在身后。

43产品升级产生的绩效

这次成功的产品升级给美的热水器带来了显著的效益。首先，实现了单一产品的巨额回报。美的热水器在之前十年的技术和市场活动中，单一产品的年销售额从来没有超过5亿元人民币，而热泵热水器上市第一年的销售额就达到77亿元人民币，2016年进一步上升至137亿元人民币，其销售毛利率也远超其他产品。显然，美的热水器从产品升级中获得了可观的财务收益。其次，在产品升级过程中培养和造就了一大批技术、工艺和投资方面的专业人才，这些人才已经成为公司的宝贵资源。再次，这种产品升级的模式从根本上改变了美的对技术投资和新产品投资的理念，使公司管理层比以往更加重视投资和技术创新。最后，这种产品升级模式改变了美的的技术管理方式。由于这次产品升级的成功实施，美的从2010年开始，全面推行项目经理制，中国国内市场和海外市场的技术研发团队都以项目经理来引导产品升级，并配置资源进行重大项目的开发。

5案例发现与讨论

第一，价值链治理模式表现出动态变化特征。Hobday（1995）曾指出，在发展中国家企业参与的价值链中，普遍存在的是俘获关系。这确实是发展中国家制造企业嵌入全球价值链的初始状态，是由企业制造知识和产品知识的缺乏决定的。但价值链治理模式不会始终停留在这一状态。从美的热水器的案例中可以看到，俘获型价值链中存在明显的制造知识和管理知识的转移。随着供应商能力的提高，旗舰企业出于降低成本的考虑，会减少对生产过程的监控，而只是提供产品规范，要求供应商严格遵照产品规范安排生产。价值链的治理模式逐渐从俘获型转变为模块型。

第二，旗舰企业面临的外部环境突变可能为关系型价值链的建立提供契机。由于模块型价值链对旗舰企业非常有利，不但治理成本低，而且能保持对供应商的权力优势。所以模块型价值链形成后，会在相当长的时间内保持稳定。在成熟产品上，供应商要想实现从模块型治理到关系型治理的转变是很困难的。只有在外部环境发生重大变化并导致全新产品出现时，关系型价值链的建立才成为可能。美的热水器嵌入到由美国GE主导的模块型价值链中，多年来严格按照对方提供的产品规范安排生产，直到2010年美国清洁能源法案生效，GE希望尽快把复合加热技术的概念产品变为现实产品以抢得市场先机，美的热水器才获得了与GE平等合作、建立關系型价值链的机会。

第三，对供应商而言，关系型价值链不仅能创造可观的财务收益，还提供了非常难得的学习机会。在关系型价值链中，由于旗舰企业需要借助的不只是供应商的制造能力，因此，双方会在更为广泛的领域进行平等合作与知识分享，这使得供应商得以接触到旗舰企业较为尖端的知识，并因此实现能力的快速提升。为了推出热泵热水器，GE美国、上海、广州、印度、美的热水器和美的空调共同抽调合格人员组成项目组，包括研发、结构、电控、测试、采购、制造、工艺、财务和商务智能，在GE和美的建立办公室，联合工作。通过这种合作，美的全面掌握了GE的新产品导入流程，包括产品结构设计、样品制作、产品测试、项目投资等；更为重要的是，通过这种产品，美的全面掌握了美国热水器的标准和测试要求。这为以后美的针对美国市场推出具有自主品牌的热水器产品迈出了重要一步。

第四，关系型价值链为高质量的产品升级创造了条件。企业技术进步的有效性决定了产品升级的有效性。在不同治理模式的价值链中，供应商技术进步的效率存在差异。在俘获型价值链中，旗舰企业向供应商转移的多为制造知识和管理知识，虽有助于弥补供应商的能力短板，但对研发能力的贡献不大，因此在俘获型价值链中供应商实现的升级多为工艺升级或通过对产品的外观、功能等进行改进而实现的较低层面的产品升级。在模块型价值链中，旗舰企业关注的是供应商是否有能力严格按照产品规范进行生产，没有动力向供应商转移与研发有关的知识。因此，供应商要实现产品升级必须完全依靠自身的技术进步，无法获得旗舰企业的帮助。关系型价值链则使供应商有可能接触到旗舰企业掌握的前沿知识，使得技术能力明显提升，实现高质量的产品升级。美的热水器通过与GE的合作，不但成功开发出代表行业最高技术水平的热泵热水器，占据了行业制高点，而且取得了15项专利，拥有了在世界范围处于前列的知识产权。

参考文献：

[1]John Humphrey，Hubert SchmitzHow Does Insertion in Global Value Chains Affect Upgrading in Industrial Clusters？[J].Regional Studies，2002，36（9）：1017-1027

[2]Tilman AltenburgGovernance Patterns in Value Chains and their Development Impact[J].The European Journal of Development Research，2006，18（4）：498-521

[3]Gary GereffiInternational trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain[J].Journal of International Economics，1999，48（1）：37-70

[4]Hubert SchmitzLocal Upgrading in Global Chains：Recent Findings[J].DRUID Summer Conference，2004（6）.

[5]Mike HobdayEast Asian Latecomer Firms：Learning the Technology of Electronics[J].World Development，1995（23）：1171-1193

[6]Gary Gereffi，John Humphrey，Timothy SturgeonThe governance of global value chains[J].Review of International Political Economy，2005，12（1）：78-104

[7]Giuliani，Elisa，CPietrobelli，et alRabellottiUpgrading in Global Value Chains：Lessons from Latin American Clusters[J].World Development，2005，33（4）：549-573

[8]Morrison Andreawithin Industrial Districts：Who They Are，How They Interact[J].Regional Studies，2008，42（6）：817-835

[9]Poon Shuk ChingBeyond the Global Production Networks：A Case of Further Upgrading of Taiwans Information Technology Industry[J].International Journal of Technology & Globalisation，2004，1（1）：130-144

[10]C KishimotoClustering and Upgrading in Global Value Chains：the Taiwanese Personal Computer Industry[C].in HSchmitz（ed）.2004

[11]Guerrieri Paolo，Pietrobelli COld and New Forms of Clustering and Production Networks in Changing Technological Regimes Contrasting Evidence from Taiwan and Italy[J].Science，Technology and Society：An International Journal，2006，11（1）：9-38

[12]Pietrobelli C，Saliola FPower Relationships Along the Value Chain：Multinational Firms，Global Buyers and Performance of Local Suppliers[J].Cambridge Journal of Economics，2008，32（6）：947-962

[13]J HumphreyChain Governance and Upgrading：Taking Stock，in Schmitz，H（ed），Local Enterprises in the Global Economy：Issues of Governance and Upgrading[C].Cheltenham：Elgar，2004

[14]毛蕴诗代工启示——制造业企业转型的十大路径[J].管理学家：实践版，2012（11）：26-33

[15]陈明森，陈爱贞，张文刚升级预期、决策偏好与产业垂直升级——基于我国制造业上市公司实证分析[J].中国工业经济，2012（2）：26-36

[项目基金]教育部人文社科规划基金项目“全球价值鏈治理、当地治理与企业能力建设——中国代工企业升级的内在机理研究”（项目编号：11YJA630105）。

[作者简介]宋耘（1970—），女，汉族，四川乐山人，中山大学管理学院副教授，管理学博士。研究方向：企业升级、技术创新；王婕（1990—），女，汉族，湖南湘乡人，中山大学管理学院企业管理专业博士生。