要鼓励集团内学校个性发展

汪培新

近年来，浙江省杭州市学军小学积极参与政府倡导的让每一个孩子在家门口享受优质教育的行动，举办新校区，与农村薄弱学校建立紧密型教育共同体，积极投身区域教育统筹均衡发展，取得了明显成效，形成了“一所学校，三个校区，一个共同体”的架构。

学军小学下属3个校区，一个是老的学军小学，另外两个分别是2008年和2014年开办的新校區，3个校区一个法人。一个共同体是学军小学与农村转塘小学（是一个独立的法人单位，目前由笔者担任法人）的合作，由学军小学派出6-8人管理团队到转塘小学工作，学军小学校长室成员到转塘小学兼任校长，上级行政部门对两所学校实行捆绑式考核，命名为紧密型教育共同体。

这两种形态都是为了借助名校品牌和治校理念解决教育均衡发展问题。第一种形态主要是促进新办学校快速成长；第二种形态是提升薄弱学校的办学品质。这两种办学形态在治理方式和有效突破点上有相同之处，也有不同之处。

学校走向多校区办学以后，办学半径不断扩大，覆盖到杭州市西湖区的城市和农村。经过几年的努力，学军小学实现了校区之间的高位均衡发展，也有力地推动了农村学校的转型升级。转塘地区的老百姓对小学教育的满意度不断提升，原来流出的孩子纷纷回流。当然，集团化背景下的多校区治理与原来一所学校的管理有相同的地方，也存在一定的差异，对学校的治理也提出了新的挑战。

学校要主动在区域统筹教育均衡中寻求发展

集团化办学是我国基础教育发展的阶段产物，其目的主要是统筹教育的均衡发展。办好自己的一所学校固然重要，但作为优质学校应该响应政府号召，回应百姓的需求，积极投人到推动区域教育高品质发展的战略部署中。在这个过程中，学校要充分领会上级行政部门的战略意图，要有承担责任和履行使命的担当，实现上下同欲；同时，要在校内统一全体教师的思想，形成更大范围追求教育价值的向往，实现左右同心。

学军小学在多校区办学过程中，形成了“让更多的孩子在家门口接受优质学军教育”的愿景，与转塘小学合作过程中，形成了“互融、共荣”的双品牌发展合作愿景。有了共同愿景的感召，一些管理中的难点就能够有效得以化解。

各地政府都规定义务教育阶段的教师在一所学校任职到一定时间要交流，教师的职称晋升要有校际交流和农村工作经历，这些政策都是为了发挥骨干教师更大的作用，实现资源更加公平的布局，推进教育均衡发展。

在多校区办学过程中，我们利用学校多点布局，开展农村与城市的合作，实现更有计划、更有质量的教师交流，真正发挥骨干教师在交流过程中的团队作用，实现名校资源大家共享。

我们对学校原有的教师结构进行认真分析，对学科组教师的个性特长进行深人研究，制定多校区办学背景下的教师培养规划，充分利用不同教师的特点，对原来一所学校的教师重新安排，尤其是对骨干教师进行分流，让骨干教师到各校区承担更大的责任，发挥骨干教师引领和培养青年教师的作用。

这给学校教师结构的科学化带来调整空间，同时也给广大教师提供了更大的舞台去实践自己的理想。从教师的年龄结构、性别比例、骨干层次、个性专长、支教需求等方面，优化每一个校区内的教师结构，使得整个教师队伍具有更好的生长性。

科学合理优化校区的师资队伍结构是师资队伍成长最重要的基础。如果结构性好，结构本身就会具有生长力。这样，名校在派出师资、输出品牌、输出管理的同时，也有利于促进母体学校的科学发展。

集团化办学并不是简单复制品牌学校的一个办学模式

不论是名校办新校，还是名校与薄弱校建立共同体，都不是一所学校“领导”另一所学校，而是各校区或学校在统一的价值引领下，能够平等而自由地发展。

在办新校过程中，要尊重校区的规模、地理位置、学校文化等。在合作过程中，尤其要尊重学校的历史，尊重学校发展的主体地位。我认为，合作的重要基础是“两情相悦的情感基础”。我们在推动集团化办学过程中，实施的是统一领导下差异和谐发展。

学校在多校区集团化办学过程中，首先应该有统一标识架构，科学合理地对外定位学校，同时方便学校内部的协调管理，此举还可以强化一所学校的归属感。一个集团或一所学校不论有多少校区，校区之间、学校之间是平等的，没有总校与分校之分，没有本部与分部之别都应该是享有平等权利的发展主体。同是学军小学的教师，只是在不同地点工作，其他身份都没有变化。在办学过程中，我们贯彻统一的办学理念，执行统一的规章制度，坚持统一的质量标准，执行统一的学校计划。

其次是要培育学校共同的价值观。名校与一般学校之间的根本差别，不是升学率，不是硬件，而是学校的价值追求。有思想和灵魂是学校发展的核心。集团化办学成功的重要因素是要坚持各学校共同的价值追求，这个价值包含了“我们办怎样的教育”和“我们做怎样的教师”两个方面。不论学校地处哪里，不论办学时间长短，有一点始终不会改变，我们要提供适合孩子、满足孩子成长需要的教育，学校应该围绕这个核心培育价值文化。

为此，我们建立了统一的校本培训系统，全校申报统一的核心研究课题。比如，各校区都围绕学校“个性化、现代化、国际化”办学方向，大力推动基于儿童文化的个性化教育，开展“童心教育”的研究。这样，大家都围绕童心教育在不同校区开展丰富的实践，校内的话语体系是一致的，从而保证各校区价值追求的一致性。

集团化办学要在原来分管校长管好一条线的基础上，进一步强化学校线和面的工作协调，按照每位校级领导“分管一条线，联系一个面”的思路开展工作，实现线和面的统一强化“线要到底，面要到边”，保证分工负责，实现统一决策。

对于校区内涉及每条线上的工作要向校区领导汇报，校长室统一决策。各校区之间要强调校区合作，不作过多的比较。对于各校区的生均经费情况实行相对独立预算管理，学校统一协调。比如，我们把80%的经费落到校区，由校区内部协调使用，20%的经费由整个学校统筹。这20%的经费主要根据每个阶段校区发展的需要，由学校校务会议研究年度经费投到哪个校区、实施什么项目。这样可以使有限的经费在一个阶段集中起来办大的项目，这对学校的整体发展是有好处的。

为了更好地落实这样的领导和管理，学校要建立完善的制度，要有完善的学校会议系统。比如，每周一次的校务会，每两周一次的校级行政会，每周一次的校区行政会以及全校教职员工会议和校区教职员工会议等，都有畅通的渠道進行协调。

鼓励集团内学校（校区）个性化发展

在统一领导的基础上，要鼓励集团内学校（校区）个性化发展，允许办学差异。比如各校区特色项目的设定就需要差异化，不要完全一致。我们在求智校区组建了民乐团，培育民乐特色；紫金港校区组建了管乐团，培育管乐特色。

校区办学时间长短不同，社会对各校区的接受度也不一样。我们用阶段性目标定位引导学校发展，比如2008年开始新办紫金港校区的时候，就对求智校区和紫金港校区分别明确了阶段目标，要求求智校区保持原有的优势发展地位，要求紫金港校区尽快形成自己的社会影响力。

在这样的阶段目标引领下，各校区的阶段工作重点和办学侧重也会有所不同。为此，要落实集团领导层和下属学校（校区）领导层的责权问题，要实施统一领导下多学校（校区）差异和谐发展，就是要把握这个治理结构。

我们认识到，如果集团领导层过于强制会强化统一性，影响各校区的个性化发展；集团领导层过于放手，就会凸显校区间的差异性，但集团的统一价值很难形成。这个过程中，各学校需要互动，大家各有侧重，集团领导层要重点抓教师团队的价值观念；校区管理团队主要抓好学生成长的教育内容，即具体的项目实施和日常管理。

集团化办学过程中要做到资源共享。物质资源做到独立建账，分校管理，统一调度。人力资源则要相对独立，适当流动。时间资源相对统一，灵活机动。同时，要利用校园网等信息化手段实现信息快速传递与共享。

学校最高管理层尤其要重视的是，校区之间一定会存在竞争，校区之间的合作互动需要学校倡导，要从制度层面和氛围层面多举措推进。比如各校区参加上级比赛，在同一个项目中，如果前面的奖次有我们自己的校区，后面校区的奖次自然提升一名。举例来说，两个校区一个是第一名，另一个是第二名，作为学校都认定为第一名，如有物质奖励，也都按第一名的标准奖励。这样的制度设计就是为了集团内部学校要团结互助、协同进步、互动共生。又比如，校区之间基础设施设备都是一样的，但有些设备添置会有差异，我们利用网络让大家了解对方校区的设施设备，以方便各校区共享借用。再比如，在教师培养方面，高端名师引领要涉及各校区，我们在各校区建立了学校名师工作室，以便让所有教师分享名优教师的智慧。

学校的发展是有自身规律的，依赖于教师和学生综合素养的协调发展，依赖于家长和社区的协同配合。办校过程中，要充分把握这一规律，在推进学校规模发展过程中做到有准备，而且要做到边发展、边培养的统一。学军小学依靠学校原有的120名教师团队作为基础，每年增加6-7个班级，逐步推动学校规模发展，使得学校教师数量的增加在学校校本培训可控范围之内，保证教师的教育教学水平在原有学军小学标准下不降低，从而实现教育教学质量在规模发展的同时得到进一步的保证与提高。对于一所学校，师资队伍的整体水平直接代表学校的办学水平，而影响师资水平提升的直接因素是管理团队的素质和水平。

管理团队的培育是集团化办学过程中值得研究的问题之一。学校干部的教育领导力强了，学校就强了。必须紧紧抓住学校干部队伍建设不放松，以上率下，带动发展，同时要培养学校各级干部的现场决策九以便各校区的工作能够及时得以处理，保证有效教育现场发生。

当然，在集团化办学过程中，如何进一步形成与集团化办学相适应的政府管理机制，如经费保障、人事编制、岗位职数以及学校自主办学的空间等，也是我们要进一步深化研究的问题。