改制后的农商行还需要补习哪些“功课”

尹久++李文丰++文佳

2011年以来，全国年均组建农村商业银行100家以上，速度明显加快。截至2016年末，全国农村商业银行数量已达到1055家，资产规模超过20万亿元，不良贷款率为2.49%，规模、效益、质量方面都取得了协调发展。这既是外力推动与自身诉求合力作用的结果，也是农村金融机构完善公司治理、拓宽经营范围，特别是寻求实现规模经济的举措，其积极意义值得肯定。与此同时，改制后的农商行必然面临壮大发展雄心和经验不足壁垒两难问题，如何平衡发展过程中的利益诉求和风险规避是其迫切需要做好的关键“功课”。从现实看，农信社改制成农商行之后，短期内取得的实质进展仍是有限的，先期主要表现为粗放型的数量扩张，与“功课”要求尚有不小距离，要实现长远发展目标，必须补足“功课”。

需要继续补习五门“功课”

现阶段当务之急的两个“课程”

上好“审慎合规经营课”。一是要避免过度追求短期高收益。从实际情况看，农商行组建进程存在“急功近利、急于求成”现象。造成部分农商行组建后受分红压力及同业竞争等因素影响，存在盲目扩张信贷规模或加快金融市场业务的主观冲动，而其资本率增速等指标相对滞后，不符合审慎性经营原则，对其享受优惠的信贷政策造成一定限制。二是要切实完善风险管理体系。农商行在授权授信、审贷分离、岗位制约、内部审计等一系列风险管理条线上制定了相应措施。从组织架构和管理职责上看，农商行也已初具实施全面风险管理的雏形，但从实际效果上看，由于风险管理人才的缺失和风险管理技术、经验的不足，风险合规条线尚未真正履职，全面风险管理体系也远未完善，识别、防范、处置等风险管理能力与先进同业及监管要求仍有不小的差距。

提升“业务管理水平课”。在竞争日趋激烈的市场格局下，如何增强农商行业务管理和风险管理能力，这是改制农商行亟待解决的问题。辽阳地区三家农商行正式运行后，信贷业务由原来简单的信贷部“一手抓”转变为市场营销、信贷审批、风险管理的前台、中台、后台条线管理。此外，为拓展业务范围，各农商行均新设了计划财务、资金运营等部门。业务整体框架初步形成。但随之而来的人员、能力、经验、资质等因素可能成为业务拓展瓶颈，需要加快解决步伐。

实现可持续发展需要做好的两门“功课”

重视“公司治理结构课”。农村信用社改制农商行，成为由农民、农村个体工商户、企业法人和其他经济组织共同入股的地方性金融机构，完成内部资格股向投资股转化以及引入法人股的过程，治理结构由原来的理事会、监事会、管理层变为股东大会、董事会、监事会及管理层，从形式上完成了“社转行”。但从实际看，持续优化股权结构、完善公司治理是农商行面前的一个难题。

一是要进一步改善股东构成，优化法人股占比。按照监管要求，城区农商行、縣域农商行法人股比例分别不得低于50%、35%。个别农商行受所在地区法人企业参股意愿、企业资质状况所限，法人股占比偏低（在符合监管标准范围内），给农商行公司治理、股权稳定及资本补充等带来不利因素：（1）绝大多数自然人股东入股农商行更多是追求投资收益，缺乏对农商行的所有者意识，参与农商行经营管理意愿不强，即便愿意参与，也缺少经验，不利于农商行公司治理。（2）一旦分红达不到预期，农商行极易面临自然人股东转让股权甚至退股压力，不利于农商行的股权稳定，法人股东更看重长远利益。（3）未来随着农商行资产规模扩大，必然面临资本补充压力，自然人股东缺乏持续投入能力，无法满足农商行的扩张要求。

二是要充分发挥股东的价值。从实际情况看，经济发展相对落后地区的农商行控股或参股法人股东从事行业或发展水平相对较差，受制于企业生产规模和经营能力，在发展战略和战略导向上为农商行提供的价值确实有限。

三是要清晰界定主要岗位的角色和职责。农商行虽然确立了“三会一层”管理模式，但治理结构与行政管理之间的界限比较模糊。个别农商行董事长、行长及监事长仍然沿用原农村信用社行政管理模式。此外，干部任免仍受相关行政管理机构的制约。目前看，在干部任免上农商行确实仍受到省级联社一定程度的制约。如股东大会选举时，农商行董事长、行长、监事长候选人资格均由省联社推荐。

补上“不良资产处置课”。不良资产如何处置是农村信用社改制农商行过程中面临的首要问题。从实际情况看，农村信用社不良贷款处置主要通过资产置换、溢价发行股本及现金清收等方式解决。如某联社改制农商行过程中，由政府土地资产置换方式处置不良资产占比高达70%以上。从实际效果看，以置换方式处置不良资产存在两方面问题：一是置换后的资产变现能力“先天不足”、期限不确定。资产置换虽然能够以“外科手术”方式快捷有效地改变农村信用社财务报表相关指标，满足组建农商行指标要求，但也容易出现“甩掉旧包袱，增加新负担”的现象，真正变现或管理时，农商行仍需付出代价。二是对不良贷款形成的本质问题未得到有效破解。无论是资产置换还是利用溢价发行股本冲抵，都是旨在解决存量不良资产，并未从根本上解决不良贷款形成的内在问题。

不应放弃的“继续服务‘三农课”

农村信用社改制为农商行的初衷是解决产权不清、管理体制落后等问题，提升管理水平，夯实金融支持“三农”的基础。但改制之后，如果过分追求短期高收益，易忽视立足县域、服务“三农”宗旨。表现为：一是涉农信贷投放存在弱化迹象。如某农商行改制一年后，涉农贷款增速由28.5%降至19.62%，涉农贷款新增额占各项贷款比重由118.05%降至66.82%。二是业务发展向金融市场倾斜。改制之后，农商行出于拓展业务和扩大盈利考虑，积极探索金融市场业务。如某农商行当年金融市场业务同比增长885.39%。三是网点布局偏向城市。农商行成立后，普遍存在向域外扩展的冲动。如某县域农商行改制后新增设的2家分理处和1个支行全部在市区。

建议

根据上述“功课”需求，为真正发挥农信社改制为农商行的积极意义，建议从以下几方面做好这些“功课”。

一是继续优化股权结构，加强公司治理水平。农商行在运行初期，股权结构应适度集中。积极争取引入本地特色经济企业或个人入股，充分发挥服务地方经济的作用。条件成熟的可以尝试引入战略投资者，优化董（理）事会结构，引入先进的公司治理理念和风险控制机制。选取高素质专业人士为独立董事，真正发挥其监督、决策和平衡作用。对经营管理层完善股权激励机制，培养管理团队的忠诚度、专业化能力。建立投资者与管理层之间双向沟通机制，确保全体股东有平等获得信息的机会。同时，逐步健全农商行股权交易流转平台，确保股金能够合规、有序转让，体现股东的投资价值。

二是严把置换不良资产管理关，最大限度地减少损失。第一，农商行要及时转变不良资产处置工作的思路，将重心由从组建初期“不良资产重组转化”向组建后“实质性处置”转移。第二，做到实事求是、摸清底数。摒弃“掩盖、粉饰”报表以延缓风险暴露的侥幸心理，严格控制不良资产转据、倒据行为。第三，科学分类，丰富处置方式。充分利用现金清收、诉讼追偿等传统手段，挖掘以现金或其他优质资产回收的潜力。尝试以资产收益权转让、资产证券化及互联网处置平台转让等模式，拓宽不良资产处置渠道。第四，加强内部管理，严控不良资产新增。可以强化内部协调，形成资产保全、风险管理、信贷管理、法律合规等部门的管理处置不良资产的合力。在部门协同的基础上，从不良贷款处置事前、事中、事后全方位加强监督和管理。

三是构建完善的风险管理机制，不断提高风险管理能力。农商行要尽快树立全面风险管理理念，正确处理业务发展速度和质量、规模和效益的均衡关系。科学分析当下自身发展过程中面临的道德风险、操作风险、市场风险。要完善全面风险管理顶层设计，建立健全覆盖各业务条线和各类风险的全面风险管理体系。注重风险管理的过程性，将风险管理贯穿于业务运行的各个过程。特别是在新业务领域，要着重从低风险、标准化业务入手，逐渐锻炼队伍、熟悉业务、积累经验。探索符合自身发展环境的利润指标和风险指标之间的平衡点，结合发展重点和方向，建立风险偏好管理框架，明确风险管理底线和目标。加强风险监测的预警、考核和问责机制建设，强化审计稽核的独立性和权威性，将风险管控的责任追究落到实处。

四是加强政策引导，坚持立足“三农”。改制后的农商行应该是“改制不改向”，坚持服务“三农”方向不变，继续发挥农村金融主力军的作用。深耕“三农”市场，不断改进金融服务，为涉农客户提供专业化服务。确立可持续的商业发展模式以服务于发展壮大中的“三农”和小微企业。地方政府应积极建立农业保险、农业贷款担保、财政贴息、税费减免等风险转移和补偿机制，鼓励农商行积极主动地为“三农”提供优质金融服务。监管部门发挥政策合力，科学引导农商行信贷投向，如中国人民银行充分利用MPA评估、再贷款等工具，监管部门发挥业务准入等鼓勵或约束类政策效力。

五是监管机构应分类指导、区别对待。对于时机成熟满足条件的农信社，要积极稳妥地推进其改制为农商行；对改制条件不成熟的农信社，应促使其完善法人治理，将主要监管指标达到并持续符合审慎监管的要求落实到位，防止拔苗助长、翻牌不改制。对改制后经营良好的农商行，指导其做好加入全国金融市场申请工作，推动其做好同业存单、大额存单发行工作。

（本文为个人观点）

（作者单位：尹久，中国人民银行沈阳分行；李文丰、文佳，中国人民银行辽阳市中心支行）