美国百老汇商业生态研究

王 椽 （辽宁省鞍山市奥林匹克中心 114000 ）

美国百老汇商业生态研究

王 椽 （辽宁省鞍山市奥林匹克中心 114000 ）

美国百老汇戏剧产业两百多年来生生不息，不仅成为美国的文化符号，影响力更是遍及全球。本文立足于商业生态系统演变的角度，分析了百老汇历久弥新的原因，它建立并不断扩张的戏剧产业生态系统也给其他文化产业区提供了借鉴。

百老汇；商业生态系统；启示

百老汇是音乐剧产业的发源地，也是美国最具代表性和研究价值的盈利性剧场聚集区。一百多年来，它的制作与运营模式，经过不断的完善，已经形成经得起推敲的制作体系。百老汇何以脱颖而出？我们站在商业生态系统的角度解读一下百老汇的成长之路。

一、百老汇商业生态系统的界定

商业生态系统的概念最初由美国学者詹姆斯·穆尔在《竞争的衰亡》一书中提出：是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。这种联合体更加注重企业本身与外部环境之间的关系，他们之间形成互相作用、互相依赖、共同发展的整体。百老汇戏剧集群正是符合这一定义。它内部以组织和个人的形式形成工作网。同时，这个网络也与周围的政治、经济、文化环境也有很密切的联系。另外，百老汇以自己为核心，将音乐剧产业打造成内容产业的网络节点，形成了一个庞大的商业生态系统。

二、百老汇的商业生态系统之路

根据詹姆斯·穆尔的理论，一个能够创造性的联结商业诸要素，建立新的价值的商业生态系统，其发展阶段一般要经历开拓、扩展、领导和自我更新或死亡这四个阶段。

（一）开拓阶段——提供对顾客有价值的产品

百老汇的第一家剧院建于1810年。第二间剧院在1821年才出现于百老汇大道上。之后的一百年之间，众多剧院也在百老汇安家落户。

最初，经常上演维多利亚风格的经典剧目，而经过一百年的发展，百老汇逐渐形成了独一无二的，多国文化融合的戏剧风格。

20世纪初，外百老汇运动让更多的导演、演员在演出风格上进行大胆探索，他们上演非商业化的实验性戏剧或前卫戏剧。低廉成本和票价吸引了许多纽约人到外百老汇去看戏，让外百老汇大放异彩。

百老汇初期的成功取决于美国经济繁荣后人们对文化的向往，而戏剧商们恰巧抓住了这样一个机会，满足了人们的胃口。另一方面，政府意识到戏剧产业的繁荣对纽约人气的聚集效应，以及拉动当地经济的积极影响，所以百老汇设有政府直属的管理部门。一般通过联盟、协会等组织，对百老汇整条产业链上的各个环节进行切实有效的管理和保护。它们的存在提高了百老汇的服务水平，也为戏剧产业发展营造了良好氛围。

（二）拓展阶段——健康的商业核心共同体

一战结束后，百老汇剧院文化于二十世纪20年代发展迅速，一个重要原因是建立起了较为健康的核心团体。以协作关系为核心，在你所关注和开发的市场界限内建立核心团体，并在不断增长的规模和范围内投资，让百老汇逐渐形成了独特的商业生态系统。

百老汇的核心团体包括创意、策划、投资、剧场整修，到演出组织，演员培训、票房推销、组织宣传活动、销售纪念品等，他们按照社会化规模生产进行了细致分工，资源配置效率极高。实际上，百老汇始终坚持以市场为导向。在创作上密切跟踪观众的反映和票房的销售情况，然后主动调整主题与表现形式。

交叉的自由组合结构成为百老汇的商业核心共同体，每一个产业元素都可以按不同的需要与其他产业元素搭配以产生最佳的效益。百老汇有成百上千个细分化的专业公司，他们为戏剧的需要做着各自的工作。他们之间根据不同的戏剧进行优化整合。在公司下面还有一大批自由的专业人员，他们在戏剧区内外流动。正是核心团体健康的协作、配合，充分拓展了其商业生态系统的广度与宽度。

（三）领导阶段——打造戏剧领域的领导力

在商业生态系统的第三阶段中，百老汇必须保持它的支配权超过生态系统的其他成员和对商业生态系统发展方向的控制能力，才能使该系统屹立不倒。而百老汇也确实做到了这一点。

美国的戏剧产业枝繁叶茂，著名的剧院及组织层出不穷。华盛顿中心舞台剧场、林肯表演艺术中心、同仁剧院等等都成为美国戏剧界的骄傲。但只有百老汇，这个词已经成为美国戏剧活动的代名词，无可替代。

80年代以后，百老汇的影响力也不止局限于纽约，而是面向全球。百老汇以开放的姿态，将自己打造成内容产业网络中的一个节点。从纵向内容生产来看，它的上游内容生产者有多种可能：优秀剧目，改热映影片，原创或复排音乐剧。下游也存在多种可能性：原创剧目如果获得巨大回报，还会进而改编成电影，电子游戏，周边产品等一系列衍生品。从横向布局来看：制作公司会围绕一个内容同时打造多个艺术形式：书籍，电影，舞台剧，巡回演出，电视剧，网络游戏，实物衍生品等等。

百老汇通过强化自身核心共同体，打造出自己在戏剧领域的领导力。

（四）自我更新阶段——持续改进运营模式

这一阶段，持续的性能改进最为重要，必须寻找方法为生态注入新的思想与活力，这个阶段的关键是保持商业系统持续的改进性能，防止衰退。

百老汇采取用经典剧目来控制老旧剧场、聚合资本，不断实现自我更新。老旧剧场通过与百老汇握有优秀戏剧版权最多的倪德伦家族签定长期的租赁或托管协议，将经典剧目重新搬上了舞台。而经典剧目的上演提供了稳定的现金流预期，并由此激活了剧场的再融资能力。此外，现代金融市场上文化产品的证券化也为制作人和剧院管理者提供了更多样化的金融选择。新注入的资本被用于改建和扩建剧场，而倪德伦家族则以最低的成本控制了这些装修一新的剧场。除了租赁和托管，剧院收购，剧场与剧目结合后的稳定现金流也可以收购行为融资。

三、百老汇商业生态系统的启示

其一，商业生态系统加强了百老汇的竞争实力。成功盘活了各个成员的资源，由最初价值链的整合转型为戏剧系统各成员资源的整合，使百老汇的竞争力获得指数级增长。其二，竞争与合作并存让商业生态系统迸发活力。成员间的关系不是单纯的你死我活，而是整体上的互相适应。企业间协同的工作方式让船小好调头，避免了决策失误带来的巨大代价。“双赢”式的竞争合作关系激发了系统内的合作力量，大家都为做大市场而共同努力。

本文系2011年度“江苏省研究生培养创新工程”项目结业论文，项目编号：CXZZ11_0934