高校内控制度存在的问题及对策研究

2017-07-13张苏云天津中医药大学财务处

消费导刊 2017年19期

关键词：管理者部门监督

张苏云天津中医药大学财务处

高校内控制度存在的问题及对策研究

张苏云天津中医药大学财务处

随着高校教育改革的深入，高校业务日益多样化与复杂化，高校面临巨大的风险和挑战。但是，目前高校内控制度仍在许多缺陷，内控制度防范和应对风险的作用不能发挥。本文从内控的五要素角度分析高校内控存在的问题，并提出完善高校内控制度的对策及建议。

高校内控制度内控要素

一、高校内控制度存在的问题

2014年正式实施《行政事业单位内部控制规范（试行）》，规范行政事业单位管理，也为高校建立健全内控制度提供了基础框架。高校积极建立完善内控制度。但是高校内控制度还存在缺陷，内控要素缺失，内控制度未能有效执行。

（一）高校控制环境薄弱

1.高校治理结构不健全

高校行政治理结构为党委领导下的校长负责制。高校的所有者为国家政府，国家政府委派党委书记、校长管理高校的日常事务。书记、校长在高校的重要事务如人事任免权、决策权中拥有绝对权利。副校长有校长提名，主管部门任命，分别主管高校的业务活动。各部门负责人都是由校长、书记任免。人才的招聘及晋升都可能有书记、校长决定。高校重要决策的一言堂现象严重。“三重一大”集体决策制度流于形式。

高校内外部监督机制存在缺陷。在目前高校的治理结构中，国家政府为所有者，校长、书记为管理者，对管理者的监督机构缺失，不能对校长、书记的行为进行很好的制约。造成高校贪腐案件的持续出现。外部监督主要是政府纪检部门、社会群众。政府纪检部门一般很少定期、不定期的进行检查。社会群众的参与意识淡薄，只有不涉及自身利益，群众一般很少参与。内部监督主要是高校纪检部门。但是高校纪检部门没有足够的权利和权威，无法对校长、书记决策进行监督。

2.高校管理理念落后，管理水平低下

随着教育体制改革，高校业务日益复杂化及市场化，与计划经济体制下的管理方式大不相同。但是高校管理者大多是学术方面的专家或者党政领导干部，管理专业知识和经验相对欠缺。高校管理者日常事务较多，没有时间进行系统的管理知识培训。造成高校管理理念相对落后，管理水平低下，管理缺乏活力。

3.高校管理者对内控制度重视程不足

内控制度在企业已经取得显著的效果，在高校的建立只是最近一段时期的事情。高校管理者对内控制度的认知不足，未能认知到内控的作用。高校管理者等并未按照内控制度进行决策，将内控制度束之高阁，流于形式。高校管理者重视不足，造成高校未能形成良好的内控基调，上行下效，影响高校职工对内控制度的认知。

（二）高校未能形成健全的风险评估、防范和应对机制

在过去，高校的业务相对单一和简单，按照主管部门的规定，开展教学、科研和日常管理活动，基本没有风险。但是随着高校教育改革的发展，高校的业务活动日益增多、业务活动内容越来越复杂。高校从单一教学科研业务，发展为以教学科研为主，同时开展经营业务、接受社会捐资、开办校办企业、进行基建项目投资、向银行借款筹资等活动。高校面临着巨大的风险。目前高校并未能建立健全有效的风险评估、防范和应对机制。高校重点放在业务活动的事后控制。对业务活动中出现的问题处于慌乱应对状态。未能对业务活动中存在的风险进行事前评估和防范。

（三）高校控制活动未执行或未有效执行

高校控制活动是指有助于保障高校管理层决策顺利实施、防范风险、实现高校目标的程序。高校控制活动包括：不相容职务分离、授权审批、会计系统控制、财产保护控制等。高校普遍存在一人多岗、一人长期占据一个岗位、直系亲属占据重要部门重要岗位的现象普遍存在。高校的日常及特别事务授权审批有时不太明确，重大事项集体决策机制大多也流于形式，并未发挥实质作用。会计系统控制主要是对财务工作的控制，存在的问题有。高校财务报销不严格，票据、印章保管不严等，造成贪腐的发生，导致国家资源的浪费。高校对资产的保管不严，对资产不办理出入库手续，报废资产不履行手续，日常保管没有相应的惩戒措施，对无形资产疏于管理，导致资产被非法侵占，导致高校资产的严重流失。高校控制活动未得到执行，严重阻碍了高校目标的实现。

（四）高校信息沟通不畅

高校各部门缺乏沟通，各自为政，各部门都建有自己的信息系统，各部门系统未建立连接，不能共享信息，造成高校人力资源的浪费、工作效率的低下及学生办事流程的复杂化。高校的信息化建设逐步推进，但仍处于比较低的水平。未能建立全面的信息管理信息系统。

（五）内控监督评价机制缺失

内控监督与批评是保证内控体系建设顺利实施的重要机制。目前，各高校未设立专门的内控监督部门，对内控的监督依托于审计或者纪检部门。审计或纪检部门作为高校内部组织，独立性较差，不能客观评价内控制度。高校审计或纪检部门一直以来不受重视，审计或纪检部门人员较少，有的高校甚至只有一人。同时审计或纪检人员的专业知识也比较缺乏，不能很好的胜任内控监督与评价职责。

二、完善高校内控制度的对策

（一）建立良好的控制环境

1.完善治理结构

要加强高校内外部监督机制的作用。对于外部监督的纪检、巡视组等应对高校开展定期检查，同时辅助以不定期突击检查。开展对高校管理者的经济责任审计及离任审计，以更好的发现高校管理者存在的问题。对社会群众监督作用的发挥，要做好宣传教育，使其形成良好的参与意识。在高校内部成立不受高校管理者控制、拥有较高权力及独立性的组织，履行类似企业监事会的职责，代表国家政府监督高校的管理者职责的履行情况，有效维护国家利益。

2.改变管理理念，提高管理水平

高校管理者应不断参加管理培训，获取先进管理理念。要积极引进人才，高校可以聘用有相关管理经验的人员负责高校日常事务的管理。并对高校部内有能力的人员进行培训，使其获得先进管理知识和理念，培育高校管理者的后备人才。

3.全员参与，重视内控制度

要让高校管理者认识内控制度建立健全的必要性。高校管理者必须要参与到内控制度中来，自觉遵守内控制度，合法、合规办事，形成良好的内控氛围，为高校职工树立良好的形象。定期对高校职工进行内控制度培训，使职工全面了解高校内部、及时更新对内控的认知。

（二）建立健全风险评估、防范和应对机制

高校要建立健全风险管控体系,并有高度的防范意识，制定防范报警预案措施，以便发现问题及时解决处理，将损失降到最低。高校需要设立一个专职部门，对高校的关键业务活动进行统一梳理，识别分析每个业务活动及业务活动的重要环节中存在的风险，评估风险的大小及高校对风险的承受能力，设计实施有效的风险防范和应对措施。改变高校事后控制为事前控制。提高高校应对风险的能力，保障高校的持续、健康发展。

（三）保证控制活动的贯彻落实

控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点。高校所有业务都会涉及到控制活动。高校应认真分析每一项业务活动，找出关键控制点，将控制活动应用于关键控制点。高校应将每项业务活动涉及的控制活动形成规章制度，保证控制活动的贯彻落实。具体为首先设立合理的高校组织机构，合理配置高校职工，进一步明确各岗位的职责与分工管理权限，保证不相容岗位以及重要岗位相互分离和相互制约制度保障各岗位能够合理制约并相互监督。明确高校的授权审批制度，保证“三重一大”集体决策制度发挥作用，严禁一言堂现象的出现，保证高校决策程序的科学性。建立高校资产控制制度，严格资产的出入库手续，定期对高校资产进行盘点与清查,使每个固定资产在高校运行的轨迹清晰可见，对资产管理不善的行为进行处罚。保证高校资产的安全。

（四）加快信息化建设，保证沟通顺畅

信息传递包括纵向的上下级之间信息的传递，也包括横向的各部门之间的传递。良好的信息系统有助于提高工作的效率和效果，可以使职工能够充分了解组织中发生的事情。高校信息化建设能够为信息传递提供良好的途径。高校网络信息化部门，应当自行研发或者委托开发符合高校特色的信息沟通信息，对各相关部门建立共享中间数据库或者寻找各部门信息系统的接口，使有关部门可以共享信息，避免高校同时存在多个系统造成的资源浪费及应用混乱的状态，保障信息畅通。

（五）完善内控监督评价机制

设立专门的内控监督评价部门，负责对高校内控制度的贯彻实施进行监督，对内控制度的执行情况进行评价。内控监督评价部门应保持独立性及专业胜任能力。应定期或不定期对内控制度进行检查。建立严格的评价和奖惩机制，对违反内控制度的职工包括高校领导予以惩罚。从而激励和促进相关责任部门或职工严格执行内控制度，落实各项内控措施。正确引导全员自觉依照内控制度行事。