为领导力加点料

杜春龙

刚和老同学一起吃个饭，本想祝贺他升职之喜，没想到他竟喝着闷酒一脸愁容。在他眼里，领导者是无限风光的，是说一不二的。没想到，任职不到三个月，倒怀念起被呼来唤去的日子。可能是职业病发作，一直追问其原因。他低落地回答：为什么很难将员工拧成一股绳？刚好读完杰克·韦尔奇的新作《商业的本质》，管理大师或可帮助我这位老同学消除烦恼，先从提升领导力开始吧。

体谅下属

当你真正与下属站在一起，尤其是当他们士气低落的时候，你要向他们传递这样的信息：我支持你！要知道，当下属为你带来一个重大的、有突破的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼；但他们的方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即使当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在接受这次失败的同时，向他表明同情，并为他保留尊严。

然而有的领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥下属说一些诸如“我早就知道行不通”的话。这种领导者是懦弱的、自保的体现。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有人对他的信任。

同时，作为领导者，还要关注下属工作以外的信息，比如生活遇到困难、健康出现问题等。笔者认识一位文化公司的老板，在他的身邊有一批生死相随的下属。这位老板说，上个世纪90年代，作为老板，他和爱人、孩子挤在北京8平方米的筒子楼里，但却给员工租了一套公寓。因为他知道，员工是最辛苦的，没有他们，一切都为零。可员工却以为老板很有钱，直到他们知道老板一家三口挤在筒子楼的那一刻，他们下定决心，要和老板一直走下去。二十几年过去了，他们都成为公司的骨干、业内的精英。

一个成功的领导者，无论在大局上还是细节上，都要不断地证明自己尊重下属，以下属为荣。当涉及真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如果你想让你的团队成为最终的赢家，这应该成为你永恒的选择。

成为“首席解释官”

王爽自从成为母婴照护公司的团队领导者后，发现这个行业有两个特点，第一客户全是女性，第二管理团队也基本是女性，所以就不可避免地陷入各种人际关系与是非矛盾之中。她首先分析团队目前遇到的问题，一方面由于女性伙伴比较敏感，在人际关系处理上会有很多感性的烦恼，另一方面或许是因为刚成立的团队，对于组织的愿景、使命等没有形成清晰的共识，第三方面就是各个部门的负责人都会从自身的专业角度出发，没有思考各自的行为和组织目标的关系，以及为了达成组织目标同事之间该如何协同。当每个组织成员没有思考清楚这些事情的时候，组织就需要这样一个“首席解释官”，来带领大家共识目标，思考在实现组织目标的过程中大家应该做些什么，而非是你想做什么。

当陷于这样的解释之中，王爽曾经还为公司没有回归经营主线而苦恼，也为这样不厌其烦地解释同一件事情而感到筋疲力尽，但也深深地感觉到如果不进行这样的解释，就没法绕开公司运营中的障碍点。所以王爽坚持与团队成员进行沟通，首先与关键人物一一沟通，寻找团队需要与个人认同之间的平衡点；第二是通过月度经营分析会和成员一起来梳理愿景、使命与价值观。慢慢地，团队的气氛开始变好。

员工每周用于工作的时间只有40个小时，这是员工的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费员工的时间和生命。然而，谁能喜欢不厌其烦地解释同一个故事呢？但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关怀，那么这样做是很有必要的。这样才能创造良好的氛围，让每一个人清晰地理解公司的目标和个人的关系。如果坚持做下去，将会催生出巨大的影响力和协同力。

为下属前进道路扫除障碍

杨林是一家公司的早期创始人之一，他在创业最艰难的时候，和其他创始人一起挺过来，为此，作为元老，他在公司是很受尊重的。随着公司规模的不断扩大，他逐渐膨胀起来。总是对员工说“我们当年如何如何，你们还太嫩，做好自己分内的事就好了”。搞得员工敢怒不敢言，导致十余位员工先后因他而离职。老板出于情义，对杨林也是百般无奈。

相信每个团队里都几个起负面作用的人。他们的口头禅可能是“我们现在不能这么做”“我们过去没这么做过”“你这么做可能给公司带来损失”……这些人大多是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，打消下属工作的积极性。

当然，即便再优秀的领导者也不可能不顾及旧情，对一些消极员工抱有包容态度，甚至是纵容。但优秀的领导者应该认识到，公司里或许可以容忍平庸的员工，但绝不能容忍有杀伤力的员工，这不仅挫伤其他员工的积极性，更会给公司的发展埋下定时炸弹。所以，还等什么，拿起扫帚，扫除这些人。

愉快地展示“慷慨基因”

有科学证明，慷慨是一种能力而非天性。从整体上，很少有领导者具备慷慨的基因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象，他们往往不愿意表扬优秀的下属，而是选择将自己的赞美隐藏在心里。一骨干员工离职，在和HR做离职谈话时表示，他不满足于自己的晋升速度，但HR却说，经理其实非常赏识他，不止一次说过待有机会提拔他，结果双方就这样失之交臂，没有什么比领导者发自肺腑的慷慨更能提升员工业绩和忠诚度了。

慷慨待人的领导者十分在意三件事：第一，善待明星员工。其实明星员工比其他员工更脆弱。在组织中，那些表现一般或者表现比较差的员工容易受到过分保护或容忍。一个员工虽然表现平平，但是未必有多大风险。相反，明星员工却没这么幸运。人们理所当然地以为，既然你如此优秀，理应承受各种压力、委屈甚至不公。善待明星员工，不仅要给他足以匹配的物质待遇，更要为他创造良好的工作生态。所谓木秀于林风必摧之。如果连你的优秀员工都保护不好，你的慷慨有什么价值呢？

第二，甘冒风险，实现长远价值。领导者对外展示慷慨有很大风险，其中一个原因就是你会下意识地做成本收益比较。还有一个原因是，即便你审慎评估后，决定给某个下属特别待遇，你最终还是有可能大失所望。例如这位下属并未带来你所期望的结果，你之前的慷慨恰好成为众矢之的。大多数领导者正是基于这样的考虑，宁愿不那么慷慨，反而更安全。可是对一位雄心勃勃的领导者却是另外一回事，他愿意冒这个风险，他不会坐等结果出现。对表现优秀的下属，他不但慷慨给予奖励，而且鼓励其更好发挥所长。

第三，慧眼识人，洞悉人才潜力。这可能是领导者面对的最大挑战。在号称“人才第一”的当下，许多领导者对选人识人方面的轻视令人震惊。有的人整天忙于业务，根本无暇物色遴选人才，本该用心交流、认真评估、严格把关的选人大事往往假手他人。这样产生的后果是选人时“近视”得厉害。看一个人是否胜任，往往就是看有无同业同岗工作经验，对于潜力的深入把握关注不够。须知，正是通过一次次人事决策，领导者在潜移默化中建立并传承其领导风格及人才价值观，这对你的团队弥足珍贵。也许你花大力气或大价钱引进了一个“大人物”，或者你顶着压力，帮助一位新秀修成正果，又或者你让自己的明星员工活得好好的。这些只不过是你本职工作中的若干一项而已，可是你永远不知道自己或许影响他人一生，并且可能载入他的人生合集。而这一切仅仅源于你知道如何成为一个慷慨的领导者。

让下属快乐地工作

不得不说，有关“让下属快乐”的话题是一個很大很空的说法。有的办公室场所就像《瓦尔登湖》里描述的那样，弥漫着“消无声息的绝望”。相信很多员工都有过这样的感受，领导一走进办公室，就像吸盘一样吸走了所有的自在和快乐。没错，公司给员工发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，还需要充实员工的灵魂，为下属创造一个让他们激动、奋进、快乐的工作环境。

在硅谷，Facebook在办公场所配备了医生、按摩师和理疗师，员工的小孩在公司出现是司空见惯的景象。在谷歌公司，为年轻女性员工准备了育婴房，为所有员工提供品种丰富、口味极好的免费三餐，以至于有大于三分之一的员工承认是食堂精美的食物和快乐的，用餐环境让他们更愿意留在谷歌工作。

美国华盛顿大学商学院陈晓萍教授说，“关系简单就容易快乐。”在一个组织中，如果大家做事情只对事不对人，那么员工在这种清淡的人际关系中就能工作得比较开心。因为大家都会把精力放在工作本身，围绕工作的目标来思考问题，彼此争论，分享各自的真实想法。

列举几个最简单的小方法：下属取得了小小的成功，可以开一个小型party表示庆祝；提倡幽默和坦率，让员工展现自己真实的一面；官僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；办公室之外，与下属小聚一下。谁说上司和下属不应该成为挚友呢？谁不想和朝夕相处的人做朋友呢？

当然，并不是说只要做到这五点就一定能够成为一个优秀的领导者。因为人毕竟会出错，消除工作中的痛苦也不是轻而易举的，要做到以上五点也不是朝夕之事。想要提升自己的领导力吗？就从今天开始吧。

责编/齐向宇