加强集团型石油企业风险管控的思路与实践

田鹏

摘要：当前，随着全球经济的深度调整，世界政治经济和能源行业正在发生着深刻变化，预计国际油价或将在低位徘徊较长时间，全球天然气需求增长低于预期，炼油能力过剩加剧，成品油和化工市场竞争激烈，全球油气行业或将呈现低价格、低回报、低投资和低成本的特点。诸多国际石油公司正采取措施稳固当前的经营状况及市场主导地位，作为大型石油企业，始终面临一系列挑战。为迎接挑战，必须加强风险管控，为实现集团整体战略、提升企业管理水平提供支撑。本文阐述国际石油公司加强风险管理的实践，对大型石油企业完善内部管理机制，加强集团风险管控提出建议。

关键词：集团型石油企业 风险管控 思路 实践

20世纪70年代欧佩克石油危机前，国际石油公司（IOC）不论其位于何地，基本上都能自由地获得资源。国家政府仅控制全球储量的10%，现在常规油气储量几乎完全由各国政府控制。实际上，89%的已知常规资源受到限制，如今只有少数几个盆地，主要位于加拿大、澳大利亚和北海，真正向国际开放。国家石油公司凭借自己的规模优势，能够以低于国际石油公司的成本更轻松地获得资本、资源和市场，国家石油公司的基本优势在于局部地区的资源和市场获取、占有优势，但是其运营也大多是区域局部性的。多年来，国际石油公司在如何与国家石油公司打交道并获取资源和市场方面，在推进全球业务发展和全球运营方面积累了很多成功经验。同时，国际石油公司过去已经利用其在执行大型资本项目和部署技术方面的强大实力来获得资源，数年内主要国际石油公司将继续保持在专业化发展、技术创新、管理特长和社区协作等领域的竞争优势，并成为国家石油公司的对标和学习对象。此外，由于开发非常规资源、复杂地域和超大型项目的风险等级及预算水平均较高，国际石油公司以在资金、技术、风险管理方面拥有科学的体系和丰富的经验而成为其核心竞争力。这些公司的发展历程和管理经验，对中国石油公司全面深化改革，进一步提升管理，完成向国有资本投资公司转型具有重大的启示和借鉴意义。

一、国际石油公司治理和管理体系的发展脉络

近几十年来，国际主要石油公司经历了20世纪70年代的分权管理模式，80年代的核心业务与低成本战略，90年代至今的全球化战略，以及全球导向和专业化的发展和管理，这一系列变化和演化的目的是不断强化公司的战略能力，提升核心竞争力以实现业务目标和战略目标（详见图1）。

国际石油公司运营管理模式的演变路径基本一致，有其内在的相似性，在公司治理、管控架构、业务模式和管理体系等方面不断做出重大调整，更加突出核心業务和全球战略的迅速有效贯彻实施，在核心业务（勘探开发生产、炼油、石化）、辅助业务（采购和供应链、工程技术、销售、资金财务、人力资源、IT）方面更加注重全球导向和专业化管理，以及跨专业跨部门和领域的全球协同。就人才招聘与工作轮换、勘探开发信息系统应用和维护，一般就应收（付）账款管理、大型油气项目建设设备和材料的采购等交易性、非核心和流程驱动业务，建立数个全球性、标准统一的共享服务中心，为其全球业务提供支撑。如埃克森美孚公司目前在全球有14个共享服务中心，壳牌公司有6个共享服务中心。埃克森美孚在支撑管理规范化和标准化的信息系统建设上做得相对成功，其上游业务构建了一套全球化的标准化应用软件，被形象地称为“上游手提箱”。该软件作为一个通用平台，集成包括设备监控、人员跟踪以及工作许可证管理在内的ERP系统和工具，能够提供埃克森美孚进入新市场所需的信息，公司的新业务依靠“上游手提箱”在世界各地迅速开展。

集团型石油公司治理和管理体系的改进提升，一方面要强化全球化战略、全球导向和专业化发展以提升核心战略能力和核心竞争力；另一方面，需重新审查评估公司各管理层级哪些是具有战略意义的管理对象，可以借鉴国际石油公司的管理体系和管理流程成熟的体系和经验，建立不断改进提升的管理机制和体系。

二、国际石油公司加强风险管控的做法与实践

（一）建立总体战略体系，提升战略能力

制订公司战略的基础是首先要明确战略方向和能力领域，以公司的业务目标为导向，确定六个方面的战略方向和能力，包括：战略布局能力、资源获取与并购能力、整合和协作、运营优化能力、生产达标和降低成本能力、风险管理能力，公司需要结合实际情况分析，统筹建立战略管理的战略和体系，即管理战略的战略，以保证战略的正确和有效实施（详见图2）。

（二）确定并改进公司业务模式

国家石油公司和国际石油公司在业务模式上存在很多差异，作为走向国际化的国家石油公司，需要了解业务模式的组成、差异点和差异原因，建立自身业务模式的基础和起点。结合公司业务实际，确定业务模式应包括哪些内容，应着重关注哪些主要领域和关键问题。通常业务模式包括：业务流程、决策和授权、工程技术组织、激励机制、绩效指标、组织机构、税务和法律架构、风险管理、内部控制等。

（三）优化并购项目和并购企业的生命周期

国家石油公司在海外并购经常遇到的障碍和问题主要包括以下几点。

（1）政府干预：油气资源为战略性资源，各国政府为保证自身的资源安全，将会采取严格的审查机制并设置政策壁垒，限制国外公司并购。央企并购海外资源，将会被视为政府行为，外国政府干预力度将更大。

（2）国外竞争：国内公司实施海外并购将会面临更具资金和管理实力及更丰富国际化运作经验的跨国公司的竞争，在这种情况下，我国公司往往处于弱势。

（3）文化因素：中国公司管理西方公司，由于中西方文化不同，并购方和被并购方潜在的文化冲突成为被并购方决策时不得不考虑的因素。

（4）形象因素：我国具有国际知名度和影响力的公司不多，由于对并购的中国企业不够了解，被并购方对我国并购方的管理能力持怀疑态度。

此外，在海外并购中和并购以后，也会遇到诸如地缘政治造成的各种阻碍和问题；因与国际石油公司竞争而付出额外的代价；财政制度挑战，例如监管机构的批准、本地要求、外汇管制限制、油气出口税；与合资合作伙伴的业务重点的冲突；有技能的员工队伍的短缺；大型油气建设项目成本上升和延期；当地社区和文化传承；环境保护责任和风险；政治不稳定国家的运营中断等问题。这些问题不仅对整个公司的业务和绩效目标的实现产生影响，也是造成海外资产盈利能力弱的主要原因，因此是并购项目和并购企业生命周期全面优化需集中解决的问题（详见图3）。

同时，在并购过程中，公司应制订和实施有效的“价值创造”战略，还需要建立涵盖并购生命周期的管理体系、流程和风险管理体系，特别是针对并购中出现各种问题的基于最佳实践的有效应对措施（详见圖4）。

由于每个并购的目标、性质和特点不同，公司在并购战略上的选择尤为重要，制订有针对性和有效的战略的基础是理解其驱动力和特点，需要以并购的途径和方法论做出一个可调整的指导性框架，根据每个具体并具有自己独特性质的并购交易在该框架的基础上进行定制化设计。同时，也要实现并购管理体系和管理流程的标准化，以利于并购迅速有效的完成和整合。

（四）优化项目生命周期

国际石油公司在大型油气项目管理方面取得了丰富的经验，特别是应对复杂环境和地质情况下的大型的极具挑战性的项目，其核心是贯穿整个项目生命周期的全面集成的一体化流程管理。在全面集成一体化管理体系中，除了在整个项目周期中全面集成了地质科学、油田工程、油井工程、石油工程、生产工程等不同的专业和学科，近年来主要油气公司也将安全、环保和节能等领域集成进来，使项目周期管理更加科学合理和有效，也使项目生命周期管理成为国际主要油气公司的核心竞争力。例如，关键的管控对象投资决策也融入一体化的业务管理流程中。国际石油公司普遍采取以下措施以提升投资项目管理，实现卓越的生产运营：加强前期工程和规划、灵活的项目监控和评估方法、增强项目参与者之间的整合和合作，运用新兴技术、工具和经验知识系统。

全球油气资产管理的最佳实践是在资产管理的整个生命周期中从企业资产管理、设备监控系统、数字装置系统、预知性维修管理系统和仓储物资管理系统五个主要领域采取举措进行全面优化。

（五）优化对合资合作企业的管理

合资合作企业的管理是集团型公司最重要的管理之一，需作为总公司的核心能力来建设，目标是能够有效应对各种挑战并取得成功。为此，需要以价值创造为基础和原则，采取相应举措改进提升合资合作企业的管理。

合资合作企业全面优化的主要措施包括：制订具备风险投资质量的业务方案；对不可避免的挫折采取快速的行动；专注于为合资公司和联盟建立有效的管理体系；实施严格的风险管理和绩效追踪；梳理和整合决策体系；相互依靠性管理；在最开始时就投入专门的力量解决相互依靠性和关联问题；对相互依靠性和关联进行调查分析并采取相应的措施进行控制；注重组织机构建设；仔细选择组织机构模式；使员工愿意加入合资企业；取得母公司员工的信任和承诺。

（六）全面优化全球人力资源

全球人力资源管理作为公司的核心竞争力之一，首先需确定总公司全球人力资源管理的战略、管理体系和架构，建立适用于全球的、覆盖整个油气业务链和科学的石油天然气勘探、开发、生产、炼油和销售的人力资源的标准、流程和管理体系。该体系将员工的职业与发展、专业知识与技能培养、人力资源组集和配置与绩效考核奖励关联起来，并形成国际化的系列标准。同时，人力资源管理框架中包括职业发展、招聘雇用、在职教育学习和业绩考核等所涉及的概念、定义、流程、词汇均应适用不同国家的国际通用语言和全球惯用实践。

建立全球统一的人力资源管理的定义、标准和管理体系，需要采用国际普遍使用和行业通用的专业分类和管理实践，例如石油天然气勘探开发与生产专业技能框架由专业技术技能、专业管理技能和专业服务技能所组成。建立角色、岗位、技能、职责、绩效、薪酬等管理要素的统一标准和管理是集团型石油企业人力资源全面优化和在全球实施的基础。尽管各个国家地区的薪酬水平和税收情况不同，但并不妨碍通过提升人力资源管理建立有竞争力的全球油气员工队伍。

采用全球标准化的、统一的并符合油气行业普遍接受的技能分类、级别、描述、职责、权限，并与岗位、绩效、职业发展等紧密关联，是人力资源全面优化的核心内容，不仅能有效地在全球建立有能力的和有竞争力的员工队伍，也使公司能够最有效地使用和调配宝贵的人力资源资产。

（七）优化全球IT平台

近年来，物联网、云计算、社交网络、大数据、移动互联等信息技术的进步推动了IT与业务的深度融合，逐渐改变了石油公司的运作模式。在国际上，主要石油公司普遍通过信息技术与业务的深度融合实现业务目标，以“智能油田”“数字油田”等项目举措使新技术和IT在业务和生产中取得更大的效益（详见图5）。

近十年来，国际石油公司以两化融合作为促进储量与产量增长、提升采收率、降低发现成本、提高利润的主要手段，虽然各企业所采用的两化融合的名称、定义和实施路径有所不同，其核心都是建立企业统一的全球IT平台，并在平台上逐步实现业务与IT的集成，目的是提升企业的核心竞争力。

三、总结

中国石油企业正在全球石油天然气行业迅速崛起，肩负着党和国家赋予的重大责任，特别是在当前所处的持续低油价国际油气行业环境和国内外新常态的经济环境，对企业目标的实现和管理都提出了巨大的挑战。加强机制建设，制订科学的、具有前瞻性和切实可行的管理策略和风险防范预案是帮助公司实现目标和取得成功的第一步。

国家石油公司应结合业务实际，深入分析，统筹考虑各个管理领域的提升需求、管理领域和主线间的互动以及管理组合，注重全面优化方案的制订、管理、执行、优化的架构、内容、流程，并作为公司的核心能力来建设。同时参考国际石油公司在管理领域的良好实践，掌握其主要工具和方法，建设与公司目标相匹配的战略能力。

（作者单位：中国海洋石油总公司）