供给侧改革背景下企业成本管控的探讨

赵玉林

摘要：供给侧改革是我国为了适应新一轮全球化变革而采取的国家战略之一，即在制造业、消费、金融等领域进行系统性、结构性的改革，此项改革的重要举措是“去产能、去库存、去杠杆、降成本”及“价值链的转型创新、补短板”。在此背景下，制造企业应深度融入供给侧改革，探究出整个制造环节全过程的降低成本措施，包括有效降低生产成本前端的投资成本、风险成本及研发设计成本，生产过程中的采购成本、制造成本，生产成本的后端——售后成本，再向后端延伸的税收成本等，通过一系列成本控制措施，助力企业转变增长方式，实现精细化管理，提升企业竞争力。

关键词：供给侧改革 企业成本管控

当今世界，全球化、网络化、智能化等企业赖以生存的经济环境发生了天翻地覆的变化，对企业成本管理产生了深远影响。企业主要以实现利润最大化为其最终目标，而成本是反映企业各类消耗的信息平台。在新经济环境下，制造企业应深度融入供给侧改革，探究出整个制造环节全过程的降低成本举措，包括有效降低生產成本前端的投资成本、风险成本及研发设计成本，生产过程中的采购成本、制造成本，生产成本后端的售后成本，再向后端延伸的税收成本等，通过一系列成本控制来合理规划、整合企业各项活动资源消耗以此降低成本，提高企业竞争力实现经营目标，是当前企业必须要解决的问题。

一、供给侧改革背景下成本管控的意义

供给侧结构性改革旨在调整经济结构，使要素实现最优配置，提升经济增长的质量和数量。供给侧结构性改革与企业息息相关，“三去”其中的去库存主要是提高资产质量，降低超期应收与超期库存，消除低效与无效资产，提高资产周转效率；去杠杆是降低资产负债率，去产能即如何化解过剩产能，努力消灭亏损企业，进一步减亏或扭亏。而供给侧结构性改革对于成长性的企业来说，最关键的是“一降”即降成本，这里的成本是完全成本的范畴，它不仅是产品在生产制造过程中供产销环节的材料、人工、制造费等生产成本和期间费用（管理费+销售费+财务费），还包括生产成本前端——设计成本，再向前端延伸——投资成本+风险成本，生产成本的后端——售后成本，再向后端延伸——税收成本。所以，如何降低企业成本，深度挖掘潜能，持续增加企业效益，是企业进行“供给侧改革”的突破口。

目前企业成本管理中存在一系列的问题，一是员工缺乏降低成本意识，有些企业习惯传统的管理模式，不能接受新事物，没有意识到开展责任成本管理可以通过控制成本来提高企业效益，因此导致责任成本管理的认识和落实不到位。二是降低成本管理制度执行不到位，执行力度不够是一个企业的最大内耗，它不仅会消耗企业大量的人力、物力以及财力，还会影响企业的可持续发展能力。三是降低成本管理预算编制不合理，成本预算是实施降低成本管理的基础，只有好的成本预算，才能实现降低成本管理的目标。企业在制定预算体系过程中存在的问题有成本预算编制不详细、成本管理过程中过于重视结果而忽略过程的控制。四是缺乏完善的绩效考核机制，完善的绩效考核机制是成本管控有效实施的关键环节，只有具备完善的绩效考核机制，有奖有罚，奖罚合理，才能充分调动员工的积极性。现阶段我国企业绩效考核机制方面存在个人业绩与责任成本管理目标相背离、企业考评机制太过单一、企业考评机制体系不明确等问题。

二、供给侧改革背景下实施成本管控的必要性

（一）企业提升竞争能力的需要

在日趋白热化的市场竞争中，企业不仅要面对同行业的市场拼杀、国家法定的税费征收和经济环境的变化等因素，而且还要面对劳动者的薪酬待遇以及股东的红利回报，解决内外双重压力的唯一途径就是降成本，成本管控能力的强弱决定了企业产品是否有市场、有利润，甚至关乎企业的存亡。日本丰田汽车的持续成本改善策略，是其在世界整车位列前茅的不二法宝。现今，中国的绝大部分制造企业研究学习丰田的成本改善理论，以提升自身的成本管理控制能力，确保在行业竞争中立于不败之地。

（二）企业满足客户诉求的需要

全球化的生产使企业不可能置身事外，无论是终端客户还是上游客户，他们都会不断地提出降价的需求，以保证其能够在激烈的市场竞争中求得生存，而整个产业链条竞争力的提升，是实现共赢的必要条件，因此降低成本不论对企业上游客户，还是企业下游供应商，都是大有裨益的。

（三）企业实施扩张战略的需要

通过有效降成本，可以实现降价促销，从而逐步提升企业产品市场竞争力、市场份额与销售规模，不断增加利润积累。只有建立了稳固的经营基础，才能够实现产品质量提升，也才有条件开展产品创新，拓宽企业的发展之路。而有些企业在成本失控的状态下盲目进行新产品开发，一旦遭遇市场萎缩、开发失败等状况，企业便失去了抵抗能力。

（四）企业履行社会责任的需要

通过降低成本，可以减少社会资源的耗费，尤其是一些不可再生资源，同时间接减少排耗，创造出更多的绿色GDP，为保持良好环境，创建环境友好型社会做出贡献。

三、供给侧改革背景下降成本的具体措施

（一）研发环节（设计成本）

研发和设计成本可逆转性较差，优化设计强于任何事中和事后的控制，因此要高度重视研发和设计阶段的成本控制。一是把握行业发展脉搏与国家产业政策，利用新技术、新型材料，引领行业发展，获取行业竞争优势。二是在研发设计阶段，根据市场调研，以售价倒推成本的方法确定成本控制目标，根植目标成本意识。三是重视概念验证、设计验证阶段的成本评估，防止功能过剩形成成本浪费。四是运用项目管理方法跟踪开发过程，避免重复费用发生。五是按时达到客户里程碑，防止拖期带来的成本压力。

（二）采购环节（材料成本）

汽车行业历经十年高速发展，步入充分竞争阶段，垄断期巨大的获利空间已不复存在，成熟期强化成本控制尤为关键，尤其材料成本占总成本达到60%至70%左右的制造业企业，其高低决定企业在竞争中的优劣地位乃至生存。一是利用股东资源平台降成本，笔者所在公司旗下长春属地的两家合资参股公司业务整合后，利用中方股东的采购平台进行商务谈判，钢材年降幅度达到14%；笔者所在公司辽阳属地的一家合资参股公司，自2013年以来，利用外方股东的全球化采购平台，进口钢材年降幅度达到5%。二是利用规模优势，整合资源，建立采购平台集中采购，形成“同等质量价格低、同等价格质量优”的平台价格优势，截至目前，笔者所在公司采取“两级管理、管干分开、统定分交”的资源整合模式，先后搭建了10大类32个通用物资采购平台，实施当年平均成本改善幅度15%以上。三是不断深化国产化降成本工作。四是加快采购系统信息化建设，2016年启动SAPSRM系统试点工作，计划3至5年全面推广，实现在线订单、结算管理、完善供应商档案和绩效管理等，尝试探索开展电商采购模式，实现供需双方合作共赢。

（三）制造环节（人工+制造费用）

制造环节成本占总成本的20%左右，属于完全可控成本范畴，降成本的自主度高，降成本的效果可观。一是加快自动化进程，消化用工成本上涨压力，以自动化、智能化替代人工操作，提高劳动效率，降低出错率。二是狠抓投入产出管理，完善各类物资消耗定额与劳动定额，严格执行定额管理，加强超限额领料控制、材料代用管理，提高材料利用率及设备利用率。三是加强外委加工及劳务发包控制、维修费用控制。四是梳理资产，一经确定为不良资产、无效资产，及时处置，降低折旧摊销成本，提高资产周转效率。

（四）销售环节（物流成本）

销售环节关键是强化计划与政策的制定与审批，提高费用使用效率。一是整合运力和运输资源，改变运输方式，降低物流费用，2013年笔者所在公司进行了长春市内、成都及上海物流资源整合，当年物流成本降幅达到20%。二是品牌建设中，合理投入广告费用、促销费用，加强预算控制、严格审批及公平招标。三是整合包装材料采购资源，形成规模化效应降成本，当年降幅达15%；鼓励供应商有偿回收包装物，冲减包装费用；采取奖励办法，调动员工多次回用包装物的积极性。

（五）售后环节（质量成本）

售后环节主要做好索赔确认控制、责任分解落实管理及问题立项消项管理。一是分解索赔责任，建立索赔数据信息，分析问题原因，划分责任性质。二是对供应商质量问题，一方面坚持“反索赔”，另一方面与采购系统联合，责令其限期整改。三是对内部质量问题，落实责任人，执行质量考核。四是分析索赔数据，筛选频次高、金额大、数量多的问题产品，联合研发、采购、生产等部门从设计、配套、加工等多方面进行综合治理；五是筛选索赔数量较大的服务站，采取定点跟踪的办法，减少索赔差错。

（六）投融资环节（资金成本）

投融資环节主要做好投融资关键环节的成本控制，降低投资成本。一是抓住时机，利用地方政府土地收储政策降低投资成本。2010年，笔者所在公司长春属地的全资单位实现了退城进园；2013年辽阳属地的一家全资子公司进行了厂区搬迁改造。二是审慎投资，严控支出。以与公司经营战略发展相匹配的投资回收期、内部投资收益率，作为可研阶段的控制目标；以经管会、董事会、股东大会集体决策为保障，避免过度投资；以投资管理信息系统加强项目管理，实现项目立项、启动、招投标、实施、结算、转固、后评价的闭环管理。三是拓宽融资渠道，充分利用公司融资平台，流动资金借款，获取利率优惠；作为上市公司，未来考虑通过资本市场进行股权、债券等融资方式。

（七）税收环节（税收成本）

进一步合理税收筹划降成本，增加企业利润与现金流。一是战略构架层面，搭建起最优的税务架构，新设公司是子公司还是分公司，应考虑税收政策的影响，提前做好税收筹划。二是税务管理层面，主要是积极争取税收优惠政策，改制企业税收优惠政策的利用，积极争取高新技术企业认定、获取企业所得税率优惠及获取研发费税前加计扣除等。

（八）管理环节（管理成本）

一是进一步完善法人治理结构，建立健全内控制度。实现常规的事项按规矩办，非常规的事项和重大事项按流程办，有效规避决策风险，缩短决策时间，提高办事效率。目前笔者所在公司已经完成了全资公司、控股公司及部分参股公司的内控管理体系建设。二是加强管理系统信息化建设提高工作效率，在OA系统实施了固定资产业务管理、投资项目管理、合同管理、HR系统（绩效管理、组织管理审批）等功能。

四、未来成本管控设想

（一）构建基于战略的财务管理成本管控体系，搭建制度框架，让成本管理成为公司战略的有力支撑

1.搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力

企业应注重市场信息的收集和反馈，并根据市场信息的变化来适时调整企业的经营计划，尽可能早的发现问题，及时处理。

2.搞好销售目标利润预测

销售预测是全面预算的基础，同时也是企业正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理地安排生产，预测目标利润，编制经营计划。

3.围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算

企业应将战略目标逐步分解落实到预算中，制定合理的目标利润，编制支撑目标的全面预算，有助于企业围绕目标开展经营，为今后实现战略奠定基础。

4.围绕预算开展效益实绩考核，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差

企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，不断提高企业的经营业绩。

（二）实施项目管理制，从报价批准、概念验证、设计验证、产品试制、批量生产到产品下线实现全过程成本控制

项目管理制度的主要内容是以项目为依托，由项目经理主导建立工作组，将符合项目要求的各类人员组织起来，在研发、设计、样件制作、试验到批产直至产品下线的全过程实施扁平化管理，可以在过程中对项目的预算成本与实际成本进行对比分析，严格控制项目成本对该产品生命周期内的实际收益与预算收益进行对比分析，总结项目成功的经验和失败的教训，以利于在今后的项目管理中实现改善和提升。

（三）加强技术创新，生产高附加值产品，成为行业的引领者，获取市场定价权优势

技术创新战略就是企业以技术领先来获取市场及其定价权，最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但它绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业绝不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的技术创新战略，否则，技术创新就是战术性的，而不是战略性的。

科技创新能力的形成是一个过程，需要一定的环境。如果人们自觉而明智地去塑造有利于科技创新的环境，就能激发科技创新的社会潜能，就能缩减从科技创新到产业运用的时间进程。学习各国在科技创新上的经验，无疑是提高上述自觉性的很好方式。

（四）与配套厂同步研发，确定目标，控制成本

作为制造加工企业，与客户捆绑式研发，可以在客户的新产品设计阶段就获取到客户的订单，企业凭借自己的研发能力帮助客户实现目标价格控制的同时，也避免了产品设计功能过剩所带来的成本压力，既提高了产品的核心竞争力，也实现了自己的销售利润。

五、结束语

在我国经济蓬勃发展的大背景下，各地企业面临日益严峻的市场競争。供给侧改革中企业降低成本的关键在于全面深化改革，多举措帮助企业降本增效，在机遇与挑战并存的环境中，应在深度了解供给侧改革的前提下，贯彻实施降成本方法，降低企业成本，提高企业经济效益。在降成本方式实施过程中面临的一些问题，本文希望通过对研发、采购、制造、销售、售后、投融资、税收筹划等各管理环节进行有效的成本控制、成本改善，推动整个社会运行和实体经济企业的成本下降，以促进企业更加持续高效发展。

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（作者单位：富奥汽车零部件股份有限公司）