深化国企改革 创新经营模式 全面提升国有煤炭集团核心竞争力

栗兴仁

摘要：经济新常态下，煤炭市场多变，竞争日益加剧。国有煤炭企业集团如何积极面向市场，增强动力，激发活力，提高运营的质量和效率，值得深思。本文通过对国有煤炭企业集团经营模式现状的分析，就如何全面提升国有煤炭集团的核心竞争力提出了几点建议，谨供参考。

关键词：国企改革 创新 经营模式 核心竞争力

目前，在全面深化国有企业改革形势下，应深入对经营模式进行梳理重整、创新构建，变革效率低下、盈利单一的传统经营模式为适应市场竞争的新型经营模式，加快市场化改造步伐，提升核心竞争能力。

一、国有煤炭企业集团经营模式现状分析

国有煤炭企业集团随着市场经济的发展，在经营模式上不断探索发展。多数集团建立了多元化经营的产业体系，形成了的不同规模的循环经济产业链，专业化管理、板块化经营深入推进；建设集团化经营的管控体系，战略投资管控、资金运营管控等方面的手段和方法逐步成熟；确立市场化经营的商业模式架构，逐步形成与市场接轨的管理体制和运行机制；初步构建资本经营运作的新业态模式，利用资本市场的能力增强，以金融支持实业发展的理念得到提升；对基础产业，引入新技术新手段，推进信息化改造、流程化再造，逐步提升精细化管理水平。

但绝大多数国有煤炭集团受长期计划体制的影响，经营模式存在着效率不高、价值提升不够、发展动力不足等问题，制约着企业的快速发展，无法形成核心竞争力。

从效率上看，基础产业大而不强，靠扩大总量提效的观念没有彻底转变。资源配置效率较低，内生动力不足，传统国有企业效率不高、激励不强、粗放型的形态依然存在。

从价值上看，提高煤炭产销量为获利的主要途径，资源和产品的价值开发和延伸不够，资源优势转化不足。销售导向型、品牌导向型观念淡薄，现代商业理念欠缺。

从发展上看，开放和外向联动不足，内部资源闲置多，产融结合步伐慢，以资本的集聚和有效配置，助推企业发展和盈利增长的新型经营模式没有形成。

二、煤炭企业集团创新经营模式的必要性、可行性分析

（一）必要性分析

当前的市场竞争格局下，谁能从效率低下、盈利单一的传统经营模式中脱胎换骨，创新变革为系统性多元化高效率的经营模式，谁就能取得竞争中的制胜法宝，实现企业效益和价值的双重增长，从而适应市场变化，走向可持续发展之路。

一是提高效率的必要。拿原煤效率比较，国家发改委明确煤炭先进产能标准之一为原煤全员工效不低于2000t/年，但传统国有企业的整体效率不高，与先进标准差距较大。

二是提高效益的必要。煤炭企业的盈利渠道单一，主要来自于煤炭业产销增长，多元化的盈利模式没有形成，抵抗市场变化的能力较弱。

三是精细化管理的必要。基础产业粗放经营，资源配置效率较低，形不成人财物聚合的内生动力和内在活力。

（二）可行性分析

一是信息化、数字化、管理模块化的发展为基础产业改造提升提供了空间与动力，更有条件推进人、财、物、项目、投资等要素集约化科学化管理。

二是互联网、大数据的发展为煤炭商业模式的创新提供了广阔平臺，煤炭开采和洁净、转化技术的发展为产品的多样化、定制化创造了条件，煤炭价值开发不足等问题，在新时代信息、技术、思想变革的支持下，将发生根本性的改变。

三是煤炭企业集团在发展过程中形成的行业影响力、煤炭资源、资产规模和产业链方面具备的优势，为资本运营模式创新、产融结合深度发展奠定了坚实的基础。

依据上述分析，煤炭企业集团现阶段创新经营模式应围绕企业战略目标，坚持问题导向、发展导向，革新传统理念，以全面提升基础产业运营效率、创新煤炭商业模式、构建产融结合新型经营模式为三条主线，着力提高运营质量，提升核心竞争力。

三、梳理调整，精细管理，全面提升基础产业运营效率

基础产业经营模式创新，主要解决效率低下、效益不高的问题，要实现由生产规模化为主，向效率导向、价值导向、全员经营、精细化管理转变，通过提高效率和管理水平，提升盈利能力、竞争能力。

（一）统筹布局，调整优化，以先进产能为目标，做优做精基础产业，提高全员效率

抓好基础产业结构调整和优化升级。分类对待，有进有退，有增有减。对于先进型的产业，加大培育力度，打造安全高效矿井集群和高效园区产业集群，成为基础产业效率和效益增长的主导。对于具备竞争实力的成长型产业，按照集约、高效、现代化的原则，通过优化生产布局，优化环节系统，实施减人提效，提高全员效率和盈利能力。对于潜在收益能力受限的成熟型产业，实施资源有效开发利用，多元转移嫁接，收缩阵线，压紧投资，提高效益，增强抵御市场风险的能力。对于衰退型产业，涉及落后产能、资源枯竭、亏损严重产能，积极处置，坚决退出。

（二）进行内部资源优化，提升资源配置效率，实现企业由生产规模型向经营效率型为主导转变

进行内部资源优化。对生产经营要素进行优化，形成内在的支撑体系，夯实运营基础，提升运营质量和效率。一是煤炭资源优化，遵循资源赋存条件和特点，做到统筹规划、有序开发、合理利用资源，保证资源的梯接和持续的竞争力；二是产品资源优化，以市场和效益为导向，开发生产多样化的产品，实现产品价值的最大化；三是人力资源优化，以提升效率为目标，以市场化为导向，控制人员总量，优化人员结构，完善企业人力资源调配机制和人员的竞争机制；四是技术资源优化，发挥技术创新应用作用，在加工调配深化、产品细化、产业链条转化、循环利用净化等方面提供强有力的支持和保证；五是财务资源优化，提高资金管理的集中度，推进财务管理信息化建设，建立“资金集中、核算统一、资源共享、管理协同、能力提升”的财务管控体系。

提升资源配置效率。总体上，推动资源要素向高产高效矿井、竞争力优势项目、产业链高端、高附加值项目集中，率先支持优势企业做优做强，提升核心竞争力。产业内部上，以每个矿井或企业具备的内部资源为基础，认真分析投入和产出的关系，重视企业管理运营能力和企业运作效率，重视成本和效益，精准定位，确定经济产量规模，合理人财物配置，避免出现产量增加、人员增长、效率低下、运营成本增加的“规模陷阱”，减少“大企业病”现象，形成精干高效的运营体制。

（三）树立全员经营理念，创新责任落实机制，实施目标管理的精细化

建立有效的目标落实机制。创新管理方式，推进实施契约化管理，引入市场化、法制化手段，有效落实目标。将目标责任以契约合同的方式落实到经营者，通过法定的程序赋予经营者权力和职能，并以法制化、规范化的形式层层传递，实现去行政化，给予个体充分的自主权并以刚性约束，激励激发人的动能，从而打破僵化体制，使各层级自觉与市场化接轨，使每个人自觉发挥作用和潜力，使全员经营的理念得以在国有企业中生根，通过机制转变真正解决目标难落实、管理不精细问题。

建立基于目标管理的作业成本管理体系。研究应用作业成本控制理论，把企业成本计算深入到作业层次，实行作业成本控制，细化目标管理。建立有效管理和激励机制下的作业成本体系，包括管理体系、核算体系、定额体系、结算体系等一套完整的内部运作体系，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算，对包括管理机构在内的各个单元赋予价值核算，并设置计算模型，在经营效益上得以体现，以效益大小体现贡献大小，形成人人增收节支、提质增效的激励格局，将目标管理落到实处。

（四）树立价值链管理思想，进行业务重组，实施流程管理的精细化

对煤炭企业的三条主要价值链（即：产业链形态的价值链、产业内部生产经营业务形态的价值链、供销两端联盟形态的价值链），进行核心流程优化，实施价值增值管理。

进行产业价值链优化。在产业流程塑造上，密切关注本身拥有的资源优劣势，对战略环节加大开发力度，挖掘潜力，创造价值活动，以保持和加强在行业中的领先地位。在产业流程优化上，要有效规避多元化陷阱，在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，杜绝“大而全、小而全”的问题，集中优势巩固核心能力。

进行业务流程重组。在产业内部，通过重新审视分析企业的供应、生产、营销、计划、资金等价值链，进行功能的分析比较，确定比较优势，重新进行价值链的取消、简化、分解与整合，优化业务流程。在企业的总流程下细分，并抓住从新矿井设计、老矿井改造、采掘部署、采煤方法、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，通过成本分析比较，消除不增值作业，改进和优化增值作业，以减少资源消耗，降低运营费用，培育成本竞争优势。

建立和巩固价值链战略联盟。实施价值链的上下游联盟，有效降低外部环境变化带来的冲击。与上游供应商建立长期、超越合同伙伴的关系，实行技术和资金的反向支持，获取价格优势、技术优势和供应时间优势，达到企业与供应商双方价值的共同增值，追求更短的生产周期、更高的产品质量和更高的存货周转率。与下游用户进行战略合作，为用户提供更大的、更长期的价值，赢得用户忠诚，在较大程度上规避行业价格战，实现竞争突围，提高市场话语权。

四、拓展视野，提升价值，创新煤炭商业模式

创新煤炭商业模式，应通过资源开发、市场开发、产品创新、服务创新等一系列的渠道，着力在煤炭的价值发现、价值延伸、价值提升上做文章，满足市场需求，提升客户价值，實现企业价值和效益最大化的目标。

（一）变销售煤炭为经营煤炭，实施价值链的融合联动

经营煤炭，就是以煤炭为纽带，广泛开展合作，实现共赢。一是与同行业融合联动，参控股发展前景好的煤炭企业，进行深度合作，转移老矿区富余人员；开展管理、技术和成套服务输出，盘活内部资源，实现降本增效。二是与上下游行业融合联动，以低成本高效率的方式，相互参控股、合资经营或合作经营，推进煤炭产业链延伸和产业转型升级。三是与物流行业融合联动，重点推进铁路路网、公路网、港口航运、电网、物贸网的通道建设，形成完善的现代物流体系，推进生产销售物流一体化。

（二）变销售产品为经营客户，实现企业与客户的价值趋同

经营客户就是管理客户、服务客户、为客户创造价值的过程。一是管理客户，进行客户群细分，确定与不同客户的合作方式、商业运营模式，建立起多层次的客户群体，形成一种战略保障，通过客户价值的集聚，实现企业效益和价值增长。二是服务客户。实行品牌战略、标准化定制、“菜单式”供应，稳定产品质量，构建服务体系，组建服务团队，以好的服务赢得客户忠诚和依赖。三是为客户创造价值。实行差异化定制生产，形成点对点辐射、半径式销售区域，优化运输环节，降低客户成本；缩短生产和供应周期，保障客户生产经营或商业运营的高效率。

（三）变生产产品为整合资源，实现资源价值集聚和共享

依靠商业运营，在资源获取和占有上拓展，着力开展两类资源的整合：一是整合省内国内煤炭销售资源，建立销售联盟，广泛开展销售合作，进行配煤加工，优化煤质，开拓市场，提高市场的供给、服务能力，化解恶性竞争，保持市场的整体平稳；二是整合国际煤炭资源，抓住国家“一带一路”发展机遇，研究通过战略合作、资本运作等方式，整合国外煤炭资源，实行低成本、规模化扩张，加快国际化经营步伐。

（四）变单一现货为期现结合，建立市场风险规避机制

发挥国有煤炭企业集团在煤炭市场价格议定、信息收集、资源配置等方面的优势，利用好期货市场价格发现和套期保值功能，实行现货市场与期货市场的结合，稳妥开展套期保值业务，在市场下行、价格下跌情形下，择机开展卖出套期保值，扩大销售渠道，锁定企业利润，对冲企业经营风险；在市场上行、价格上涨、资源紧俏的情形下，可以尝试在期货市场建立虚拟库存，增加资源确保市场需求和份额，争夺话语权。

（五）变产销协同为一体化管理，建立产销管理新格局

构建效率高、活力强、技术手段先进、信息充分应用、一体化运行的产销管理新格局。一是优化产销衔接机制，以市场和销售为中心，调整优化生产经营各环节，提高信息化管理水平，使各层级、各业务的数据无缝链接，实现生产和销售两种资源要素的最佳配置。二是构建“互联网+”的营销模式，建设煤炭销售电商平台，形成的信息流、资金流、物流的积聚，通过互联网、大数据的应用，降低成本，提高效率，形成线上与线下互联、互动、互补的营销模式，发挥大数据对客户管理和市场开发的作用。

五、统筹布局，系统运作，构建产融结合新型经营模式

借鉴国内企业产融结合的成熟经验，整合资本资源优势，打造金融产业集群，拓宽盈利渠道，疏通发展路径，助推煤炭企业产业升级，实现企业战略目标。

（一）建立金融管控平台，完善集团化的资本投资和金融管控体制

建立资本投资和金融控股平台，承担企业集团资本投资、金融投资及管控職能。在资本投资方面，依据发展战略和投融资规划，筹集资金支持企业集团产业转型，拓展投融资渠道，提高投融资能力。在金融投资方面，整合金融业务，实施项目的开发、管理、运营及资本运作，推动金融板块快速发展。在金融管控方面，统筹金融板块的股权安排、资源优化，推动金融板块的资源共享、业务协同，形成有秩序高效率的管理运营体系，增加资本收益。

（二）确立金融板块布局和构架，加大力度培育金融产业成长

推进金融产业布局，完善金融服务功能。做好顶层设计，循序建设发展，梳理包括银行、保险、信托、券商、基金、第三方支付等12种需要审批的金融牌照，掌握政策信息，开展交流合作，进行市场研究，发挥煤炭企业集团规模实力优势和资本撬动能力，以并购、参控股等方式，择机主导银行、保险等金融机构，打造以金融管控平台为核心、各类金融机构协同发展的金融产业集群。

（三）建立专业化产业并购基金，加快培育优势产业发展

充分发挥煤炭企业集团市场化的投融资功能，以煤炭企业为发起人，设立产业并购基金，引入包括商业银行、保险公司、上市公司以及境外资金在内的社会资本，有效募集社会资金，对基金实行“集合投资、专家管理、运作规范”的机制，对资源进行市场化配置，使并购基金成为企业集团围绕既定战略发展方向开展投资、并购、整合等业务的重要渠道和工具，加快企业产业升级、转型发展。

（四）精准对接资本市场，有效放大资本运作功能

盘活主业存量资产，放大资本运作功能。发挥国有煤炭集团优势，加快培育优质企业上市融资。具备上市公司平台的企业集团，利用好上市公司平台，不断进行内部资源的优化配置，通过主业优质资产有序注入上市公司，推动产业的集聚发展，逐步实现企业集团主业资产的整体上市。提升项目融资和资本运作水平，推进上市公司通过公开增发、定向增发、配股和股权质押、公司债等方式进行再融资，同时推进上市公司通过资产重组、企业并购、资产剥离、分拆上市、股份回购、风险投资等手段，改善企业资产组合结构，实现跨越式发展。

在市场经济新常态下，企业的生存与发展来自于核心竞争能力。国有煤炭企业集团立足基础产业提质增效、战略产业转型发展，系统性的创新经营模式，将会在全面深化国有企业改革进程中，率先突破，打造企业新的竞争优势和实力，走向内涵强劲、开放融合的可持续发展道路。

（作者单位：山西焦煤集团公司）