阿米巴模式下财务管理的探索研究

谢红

摘要：作为快消品行业的一员，酒类企业面临的竞争越来越激烈，对市场运作的精细化、极致化要求越来越高，阿米巴模式在此背景下被引入到这个行业。作为一种人人参与、分权式经营的模式，阿米巴能够满足企业的管理需求，部分白酒类企业已经在探索如何将这种模式与企业现状有机结合，形成自己独有的类阿米巴。本文以一个酒类财务工作者的角度，与各位同行探讨该种业务模式下财务管理即将面临的问题及解决之道。

关键词：阿米巴模式 财务管理

阿米巴经营模式是将企业划分成一个个能够独立核算的作业部门，在销售规模最大化和经营费用最小化的原则下，各阿米巴透明经营，独立核算，激发各阿米巴伙伴成员的经营热情，不遗余力地完成目标，以促进企业和个人的共同发展。其最明显的优势在于反应迅速，用最短的时间化解一线经营中遇到的各类问题，一个阿米巴就是企业的最小神经元，保持对市场变化的适应性，及时将外界需求转变为企业机会，不仅增强了市场活力，更为企业培养了一批具有市场敏锐性和决断力意识的领导者。

一、阿米巴经营引发的财务管理问题

企业的生产经营被划分为若干个阿米巴组织后，财务要以此为标准设立虚拟利润中心，建立最小的核算单元，为后期的考核激励奠定基础，这种柔性管理的特点给财务工作带来了以下几方面的挑战。

（一）财务信息系统体系建设

信息系统的重大职能之一就是要满足财务部门会计核算业务的需要，这部分信息网络基本布局于财务体系内部，没有考虑诸如生产、销售等部门之间的资源共享。一个利润中心的核算管理需求相对较小，运用会计电算化系统相对简单，比较容易满足传统法人即利润中心的运作方式。但在阿米巴模式中，利润中心数量成倍增加，酒类企业更是如此，全国市场既分片区制，也分产品事业部制，若没有统一的标准和系统硬件，由各巴分别建立自己的信息系统，制定核算制度和科目编码，极易产生信息孤岛现象。表面上是支持了各巴的决策管理，但企业的财务管理与业务管理严重脱节，不能及时有效传递各种数据资料到总部，降低了企业整体管理效率。在推进阿米巴模式过程中，信息系统的建设不仅要满足各阿米巴的核算要求，同时要处理好信息资源共享问题，为后期的预算管理和绩效考核奠定基础。

（二）财务运行质量监控

在以法人为主体的财务核算模式下，财务数据存放在固定的信息系统上，公司可以及时了解自身的运营状况、资金情况和预算执行情况，在监控财务整体运行情况方面有很大优势，而阿米巴将企业划分为若干小团体的特点，给财务运行质量监控带来了很大难度。一是不同阿米巴的财务数据若存放在各自的财务系统上，总部财务将无法及时汇总了解企业整体的资金状况、费用支出情况，预算的控制作用不能得到有效保障，这种“黑匣子”现象，难以对财务管理进行有效支撑，无法保证各巴有效贯彻公司制定的相关政策，影响企业整体决策質量。二是各阿米巴组织内部交易和往来核对困难，不同阿米巴组织的入账时间不一致，入账科目未完全对应，月末极易出现账务核对不一致的现象，需耗费大量的时间和资源查找原因，给公司整体合并报表的编制产生重大影响。三是各阿米巴组织的会计制度、科目设置不规范，同样的科目在不同组织中核算内容不一致，在基础数据管理上难以做到高效协同，财务信息的完整性、及时性和真实性都会受到挑战，不利于企业总部准确掌握各巴的真实运营情况。四是财务管控指标需要进一步完善，过去我们更倾向于从公司法人或者企业集团的角度进行考虑，站在企业集团的层面设计监控指标，缺少运用财务会计服务业务一线的思考，在财务指标设计上未充分考虑一线业务的需求。

（三）财务人员管理

阿米巴将企业裂变为多个团体后，核算人员和财业务管理人员的需求大量增加，若根据每个巴就地聘用新的财务人员，将大量增加基础核算人员，造成公司整体人才资源浪费。而深入业务一线的财业务人员在懂财务管理的同时，要加强对业务知识的学习，急需提高这部分人员的综合素质。在工作职责安排和日常考核管理方面如何有效切分业务和财务后勤管理职责，对一线财务人员的工作质量和积极性都有重大影响。

（四）财务管理体制灵活性

阿米巴模式的顺利实施需要灵活的财务管理体制做支撑，形成集权与分权式的财务管控模式，而企业中常见的情形是财务管理责权利关系不明确，财务管理成效不明显。企业在进行阿米巴组织划分后若不进行及时的财务整合和业务流程、组织架构再造，财务管理的集权与授权问题将难以得到改善，对企业整体的效率和效益产生影响。对此，总部财务可重点负责资金和财务监控，保留各巴最基本的知情权和监控权；同时将与生产经营密切相关的成本管理实行分级管理，提高阿米巴管理者的经营意识和成本管控主动性。

二、阿米巴模式下提升财务管理的建议

（一）引进财务共享服务机制

财务共享服务最早源于跨国企业，是一种标准化、流程化的财务处理方式，它的优势在于运作成本低，可将财务管理人员从非核心业务中解放出来，提高财务整体管理水平和效率。这种优势可以满足阿米巴组织经营分散、核算独立的需求，通过总部共享中心的统一标准和规范流程，将各阿米巴组织所有与财务会计相关的工作集中处理，可有效地克服一巴一财务的不足，弥补了财务职能和信息系统重复投入带来的人员冗余和信息孤岛问题。标准化的服务不仅可以确保各个阿米巴的会计记录统一、规范，同时为后期的数据分析和业绩考核提供有力支撑，随着市场环境的不断变化，阿米巴组织也会进一步裂变，共享服务中心可以在第一时间为新组织提供服务，促进企业战略决策的顺利实施。

（二）完善财务职责范围和管理方式

围绕公司战略发展规划和业务模块的区域划分，构建不同的财务管控职能中心，在阿米巴导入初期进行粗放式投入，对大片区或重点区域派驻财业务人员，完善财务管理职责和框架。这部分财务人员的职责范围由总部财务指导，日常考核采取业务与财务共管的形式，日常经营活动中的一般事项决策权下放到各巴组织，向总部报备决策结果和决策过程。随着业务规模的发展，再根据各阿米巴组织的裂变情况派驻财业务人员，在各阿米巴组织中推动财务管理实施，确保企业总部财务决策和制度标准的统一执行和贯彻落实。

（三）建立仲裁机制解决争议

企业在实施阿米巴过程中重点以业务需求为首要考虑因素，容易忽视财务规章制度和后勤保障的可实现性。在具体划分阿米巴组织和管理标准时，一旦出现业务需求和财务管理相悖的情况，需要企业采取仲裁机制处理阿米巴面临的选择，确保业务与财务在阿米巴组织建设和运行过程中保持在同一角度思考问题，发挥出阿米巴与财务协同发展的优势。

（四）充分发挥财务管理工具优势

阿米巴作为精细化管理的代表，需要及时收集和反馈日常运营中的状况，财业务人员要重点加强三方面的工作。一是强化财务月度模拟核算和决算工作，形成统一的预、决算报表模式，跟踪各项费用来源及支出，将各项财务指标量化到对应的阿米巴组织，按月进行决算，及时完整地反映其经营情况和问题。二是加强月度财务分析和预警，月度定期对各巴经营指标完成情况进行分析，对产品销售计划达成情况和同比情况进行分析，对各巴费用可投入、已投入情况进行分析，在费用达到预警线吋，总部财务要对相应阿米巴组织进行提示，约束各阿米巴的不合理开支，为各阿米巴组织提供第一手决策资料。三是加强财务内部审计管理，各阿米巴的独立运营需要完善的财务内部审计作为保障，通过系统的审计方法对各阿米巴组织的潜在风险进行评估，充分发挥财务监督职能。对制度执行情况、财务管理情况进行检查，对各阿米巴经营活动的效率和效益进行监督评估，对各阿米巴签订的重大经济合同、工程项目等进行专项审计，及时将审计结果反馈至企业总部，为企业的经营决策做好参谋。这种审计模式让整个企业内部的财务管理得以规范，企业总部与各阿米巴组织之间相互牵制、互相监督，有利于企业管理会计体系的不断完善。

三、结束语

通过强化共同的目标追求，共享经营信息的透明原则，每个阿米巴都是充满活力的经营组织。这是一种值得借鉴的经营模式，不仅是酒类企业，对其他经营组织一样，阿米巴经营不仅是一个新兴业务模式，更是一种新的思维方式，而基于阿米巴的财务会计变革，是对阿米巴经营模式的延伸应用，对企业迅速应对市场变化，获取长期的成本优势具有重要指导意义。

（作者单位：泸州老窖股份有限公司）